Artöm Mazurchak: posts tagged ответсвенность

“Context” Training by Gerasichev and Moskotin

Sat, 14 Feb 2026 14:23:49 +0200

I attended Vladimir Gerasichev’s “Context” training. I first heard about it from Yuri Belonoshchenko and Vladimir Voloshin, they mentioned it during their talks at Skolkovo. The training offers a clear, solid take on what results, responsibility, choice, and feedback really mean.

Format

The training runs for three days straight from 10 AM to 8 PM. The first two days were led by Mikhail Moskotin, who was energetic, intense and funny. Maybe he had this mindset to lead “better” than the creator of the training. Whatever it was, it worked. Mikhail was really inspiring. The third day was with Vladimir Gerasichev and it had a much calmer vibe.

Mikhail put the goal of the training into words like this: learn to accept other points of view and clearly show the other person that you understand them. He suggests approaching the material with a learning mindset, asking yourself, “What if this is true?” Here’s some truth:

Interpretation

The training suggests dividing the whole world into what’s “important” and what’s “not important.” Important things are those that actually show up in real life. Unimportant things are those that don’t produce real-world results. Example: if we agreed to meet at 10:00 and I showed up on time, that means the meeting was important to me. If I really want abs but keep eating fries late at night, abs aren’t important to me – fries are. You can easily check what’s important or not by looking at your real-life results.

Everything you have today comes directly from the viewpoints you hold. Everything you don’t have is also because of your viewpoints. The idea behind “Context” is that you can always choose another viewpoint and change how you see a situation.

You always win the game you’re playing. So, if your interpretation of the world is that everyone around you are idiots, you might move to another country. But all those idiots will move with you.

No one has direct access to a “non-interpreted event.” I interpret an event through my own experience. And if I choose to view the event from a certain angle, chances are I’m getting some kind of benefit from seeing things that way.

Wishing something has nothing to do with action or results. I might say I want to learn to ride a motorcycle or earn a million dollars, but if it’s not actually happening, it means I don’t really care, it’s just not important enough.

If I don’t like my current job or I’m unhappy about my relationship with my parents, it means I get something out of that viewpoint. Even if I change the scenery and switch jobs, I’ll probably still feel unhappy. Enthusiasm and interest are something I can choose. If I’m excited to work in IT, I can also choose to feel excited about digging potatoes. I’m responsible for choosing how I feel about what I do.

What I “want” doesn’t actually connect with what I do. Action and desire aren’t tied together. I can choose to do something if it’s important enough to me. There’s a simple way to check this:
you want ≠ you don’t do
you want ≠ you do
you don’t want ≠ you don’t do
you don’t want ≠ you do
This whole idea of “I just don’t want it badly enough” is nothing. It simply means it’s not important enough to me.

Responsibility

There are two positions I can take in life: victim or author. A victim is someone who believes that external forces or other people control their outcomes. Victims blame their results on competitors, emotions, childhood, traffic, weather, circumstances, horoscopes, solar storms or even illness. An author believes everything depends on them, that they’re stronger than their circumstances. And it’s completely my choice which role to take.

Victims feel comfortable with other victims because they reinforce each other’s excuses. They’re uncomfortable being around authors, it’s just too challenging.

When I do something, I’m the author. When I’m stuck thinking, I’m a victim.

Real conversations only happen when both sides take responsibility. Otherwise, conversations turn into explaining why something didn’t happen instead of achieving results. A great example: if I have results, I just show them – no explanation needed. But if I don’t have results, I start gathering analytics and detailed explanations. If the result isn’t there, clearly it wasn’t important to me.

Saying “the goal itself doesn’t inspire me” shifts responsibility onto the goal. Or when someone says “I’m looking for my life’s purpose”, it’s like waiting around for luck. They’re hoping someday they’ll fully express themselves when they finally find the perfect thing. Or the excuse: “leaders are born, not made.” All these examples illustrate a victim’s mindset, it’s comfortable because there’s no risk involved, no real action required and it allows people to complain about circumstances controlling their lives.

What if there’s no such thing as the “right” or “wrong” goal, but instead, I just make excuses for not reaching it?

In every moment, I’m fully expressing myself, just like a sparkler burning brightly. I can’t express myself better now than a second ago. If I’m still looking for my life’s calling, searching is clearly important to me, not actually doing it. Every choice has a benefit and a cost. For example, the benefit of “searching for my life’s calling” is avoiding mistakes, staying comfortable and never having to take responsibility. The price is wasting time, not moving toward goals and failing to push my team forward. When going after a new goal, I could enjoy the thrill, but the thrill comes at the price of risk.

People work with me based on whether I keep my word. First, if I am ready to take responsibility. Second, if I deliver on my promises. Do I typically act as an author or a victim? When do I start blaming external factors for my failures? I’m smart enough to always find excuses, but if I approach like this, results clearly aren’t important to me. I know this because in reality, I don’t have them.

Choice

When a person keeps searching for something they’ll enjoy doing, they’re acting like a tourist in life, saying, “Show me what you’ve got and I’ll pick something I like.” There’s a great video of Mikhail Moskotin explaining this concept in detail.

In reality, it’s impossible to know if you’ll truly like a future goal or not, because you haven’t been there yet (unless it’s a goal you’ve already achieved before). What if you think about a goal without relying on your past experience? Face the future directly instead of backing into it.

If you visualize this, choosing based on past experience just makes your existing frame thicker. Instead, you could expand your frame.

Without a goal, you have no control. It’s like shooting an arrow randomly and then running over afterward to draw a target around wherever it lands, saying, “Yep, that’s exactly what I was aiming for!” Convenient, no responsibility required. With this approach, you might say “why not?”, but you’re just moving chaotically. Right or wrong isn’t motivating, having a clear goal is.

When you’re feeling down or discouraged, ask yourself “What’s my goal?” This shifts your mindset away from feeling sorry for yourself and toward focusing on your future and present.

A healthy path: I want→ I declare it’s important → I actually do it / I get results. An unhealthy one: I want→ I declare it’s important → I don’t do, I waste all my energy convincing people and myself how much I truly want it, even though reality proves otherwise. How do I know it’s not important? Just look at reality. The scary part is how easily I can convince myself to live comfortably in scenario number two.

Feedback

Feedback is neutral information about how I’m showing up, designed to help me achieve my goal. Some behaviors help me reach the goal, I should keep doing those. Other behaviors need adjusting if I want to reach the goal faster.

When receiving feedback, I usually sort it into two boxes: “good” and “bad.” For everything that lands in the “bad” box, I often create elaborate excuses explaining why I didn’t do it differently. By doing this, I’m the one labeling feedback as good or bad. I end up chasing approval rather than focusing on the real goal I wanted feedback on.

If I get offended by someone’s feedback, I gain a hidden benefit, I don’t have to change anything. I get to be right and the person giving feedback “just doesn’t get it,” despite my efforts. This is a convenient way to avoid responsibility and still look good.

Conclusion: Move forward.

Telling the difference between Pretenders and Problem-Solvers

Sat, 14 Feb 2026 14:00:20 +0200

In our company, there are people who know their stuff way better than I do. And when everything goes according to plan, things run smoothly. But real work always brings surprises. So how do you tell if something went wrong because of the employee or not?

When progress in some area stalls for a while, I see two possible scenarios. In the first one, the work is actually being done right: solid hypotheses are built, tested and refined. Let’s call these folks the Problem-Solvers. In the second case, the person just doesn’t have the necessary knowledge or skills. Let’s call them the Pretenders.

Over time, I’ve come up with a way to spot the difference. Problem-Solvers are open during discussions. They take responsibility for mistakes, explain what’s going on in plain language and lay out a clear path forward. Their mindset is: “I know I can figure this out, I learn from my mistakes.” Pretenders, on the other hand, speak in circles, avoid clear answers and tend to blame others. Their driving force is fear of being discovered. They often rely on past achievements to cover up current gaps.

I’ve never been able to turn a Pretender into a Problem-Solver. My take is that the Pretenders have built a life around avoiding responsibility, not just at work. Real growth, I believe, only happens when someone takes ownership of their life. But when fear is the main motivator, people only learn just enough to stay hidden. That’s a dead end.

In a perfect world, a good leader knows how to spot and keep the Problem-Solvers and filter out the Pretenders before they even make it past the interview.

How responsibility gets shared, why building systems matters and the skill of putting out fires

Mon, 25 Aug 2025 11:24:02 +0200

How do people share responsibility?

Responsibility, whether at work or in personal relationships is always split the same way: 100% on one side and 100% on the other. When you’re working toward a goal together, it’s not about shifting the responsibility onto someone else. It’s about agreeing on how to build a system that will help you reach that goal.

The moment someone says, “I’m 99% responsible,” they’re already starting to give up control over the outcome. And if things don’t go well, it’s easy to just blame the other person. That’s how you slip into a victim mindset. And once you’re there, it’s hard to learn or figure out how to actually get things done.

Focus on the system, not on who’s to blame

— Okay, but if I’m not blaming anyone and taking full responsibility, how am I supposed to get things done? I can’t do everything by myself.

When you discussed the task as a team, you were actually building a system together, figuring out how you’d work to reach the goal. So if the result doesn’t happen, the only thing worth focusing on is how to improve that system. What needs fixing to make it work? The key question isn’t “Who’s to blame?” but “How do we improve the system to get the result?”

In all of this, we’re assuming the people you work or build relationships with actually want to get things done. But if they don’t, even then, it’s on you. You’re the one who chose to work with them. That’s 100% your responsibility. And chances are, there’s something in it for you, some reason you picked that person or keep acting in a way that stops you from getting the result.

When I started Biz-cen.ru, I was responsible for pretty much everything. And when the first team members joined, I was sure they’d mess things up, make mistakes, miss the mark, maybe even ruin our chances. But the truth is, that mistrust wasn’t about protecting the business. It came from my need to control everything and feel important. Whenever someone on the team got something wrong, I’d jump in and tell them they were doing it wrong. But people don’t like feeling blamed and pretty quickly, our conversations would turn into blame-and-defend mode.

It took me a while, but I finally realized there’s no point in blaming anyone. What actually helps is getting the team together and figuring out how to improve the system so we can do better tomorrow than we did today. That simple shift really worked. First, it made it clear who actually fits the team and shares our values. And second, people started to feel like they mattered, because they had the power to make a difference. When you give people space to make decisions, you give them a chance to show what they care about.

How do you get things done?

People differ in how they solve problems. And there are two key traits that define your approach: first, taking responsibility; second, the ability to build systems. That means setting up parallel processes that not only help you solve the problem faster but also keep it from coming back in the same way later.

Let’s use a simple example: you’re in a village and your cousin’s house catches fire while he’s away. What you do next shows a lot about how you deal with problems and if this were at work, it would say a lot about your professionalism. There are five levels of how you can handle a situation like this.

Level one. You see the house on fire and just start running around yelling, “Ahhh! Fire! We need to do something!”

Level two. You grab a couple of buckets, run to the pond and start hauling water back and forth, hoping you can put out the fire.

Level three. You call Nick and Mike from the next house over. You tell them what to bring, where the pond is and what they need to do.

Level four. You tell your younger son to run and call everyone from the neighboring houses. Once they show up, you organize a bucket line from the pond to the burning house. Fire’s out.

Level five. Same as level four, but you also figure out the fire started because of old wiring. You call an electrician to fix it and while they’re there, you ask him ground the roof antennas too.

At level five, you took full responsibility for getting results. But you didn’t do it all alone, you got others involved and set up parallel processes that kept things moving without needing your constant attention. And in the end, you made sure the same problem wouldn’t happen again. What level of fire-fighting skills do you want the people on your team to have?

Takeaways:

Responsibility is split like this: 100% on you and 100% on the other side;
Don’t look for someone to blame, build systems that work better tomorrow than they did today;
To solve problems at level five: set up parallel processes and build systems that keep the problem from coming back.

Почему так сложно меняться и какой механизм помогает прививать новые привычки?

Mon, 24 Aug 2020 17:34:04 +0200

Описал то, как представляю механизм изменений человека. Что надо делать, чтобы интегрировать новые привычки. Какие механизмы мешают им форматироваться. Какая роль эмоций в изменениях. И кто может помочь поменяться.

Люди не поступают, как им лучше, а поступают, как им привычнее

Большую часть жизни человек автоматически реагирует на события. Поступает самым привычным для него образом. И если человека спросить, почему он так поступил, то ответ чаще всего тоже будет «автоматическим». Мы услышим «выдуманный» логический ответ — связанный и понятный. Тут мозг использует оправдательный механизм или «экологичное» объяснение.

Роль мозга, как раз в том, чтобы подкинуть человеку логичный ответ. Чтобы человек сохранил привычное для него поведение и не пробовал ничего нового. Мозг верит вот чему: «все новое — опасно, а если поступать так как я поступал в прошлом, то я выживу».

Основа изменений — не экологичное описание поведения

Любому событию можно дать экологичное и неэкологичное объяснение. Если реакция была автоматическая, то мозг подбросит объяснение почему, то как человек поступил, лучше для него самого. Такое объяснение, я называю, экологичным объяснением.

Это объяснение, оправдывает автоматический поступок. И тут капкан! Ты думаешь: это мой собственный выбор. Но на самом деле опять сработал автомат. Мозг говорит: «да ты все сделал как надо, ты прав, все ок, это не автоматическая реакция, а грамотно спланированное твоё поведение, твой собственный выбор. То как ты поступил, соотносится с тобой. Даже если бы у тебя было время подумать, как поступать — ты выбрал бы такую же реакцию.»

Чтобы попробовать быть в осознании, надо найти — неэкологичное объяснение поведения. Неэкологичное объяснение — почему, то как вы поступили не оптимально для вас. Не вестись на то первое объяснение, которое подкидывает мозг. Конечно экологичное объяснение поведения, более приятное — что вы действовали правильно и осознанно, и то поведение которое вы выбрали наиболее выгодное и полезное для вас. Такая позиция позволяет сохранить энергию, ведь тогда ничего не требуется менять. А с точки зрения мозга, не придется брать опасность пробовать новое поведение.

Неэкологичное объяснение, наоборот заставляет вас притормозить, задуматься, осознать. А что если ваша автоматическая реакция не полезна и вредна для вас? Ведь, когда мы формировали реакции, у нас не было времени сознано выбрать среди всех доступных реакций, мы выбрали ту, которая первая попалась под руку. И дальше, просто начали поступать привычно.

При этом, то что вы научаетесь находить неэкологичное объяснения вашим поступкам, не делает эти объяснения единственно верными. Но это умение дает вам выбор, у вас появляется момент когда вы можете осознанно выбрать сохранить или изменить свою реакцию.

Примеры экологичного и неэкологичного поведения

Пример первый.
Я несколько раз нанимал руководителей на различные должности у нас в компании. Сотрудничество с некоторыми из них заканчивались неудачно: мы расставались, не проработав и пары месяцев.

Моё экологичное объяснение: на руководящие должности, лучше нанимать людей проработавших уже какое-то время в компании. Так как у меня большее доверие к ним и они знакомы со внутренними процессами компании.

Неэкологичное объяснение: я опасаюсь, что в компании кто-то будет опытнее меня, избегаю конкуренции, и поэтому «сливаю» заведомо сильных кандидатов.

Пример второй.
А. мечтает запустить проект на Американском рынке в сфере финансов. Но вместо этого А. Живет в Москве и работает в крупной консалтинговой компании последние 7 лет.

Экологичное объяснение: для того, чтобы рискнуть и начать проект в США, надо сначала заработать начальный капитал, утверждает А. И в целом он движется по карьерной лестнице и впереди уже виднеется возможность стать партнером компании, в которой он работает.

Замечать причины привычного поведения неприятно. Особенно если вы долго себе и другим обосновывали экологичными формулировками ваше поведение.

Неэкологичное объяснение: А. боится брать ответственность за новое начинание. Он опасается, что может не справиться. На самом деле, не уверен, что действительно этого хочет. Текущее положение ему выгодно, тем что — не нужно брать ответственность и рисковать. Он всем может рассказывать, что на самом деле он будущий предприниматель, а не просто корпорат. Может бездеятельно читать новости на TechCrunch — делясь с коллегами на работе последними новостями с рынка финтеха, демонстрируя «что он в теме».

Пример третий:
Ф., во время беременности супруги, понял что не любит жену и решил уйти из семьи.
Ф. считает, что в современном обществе роль семьи завышена.

Экологичное объяснение: Ф. ожидал от супруги, что во время беременности она продолжит профессионально развиваться. От супруги, он ожидал, что она будет развиваться и интересоваться также рьяно чем-либо, как и он. Разговоры о работе или шутки Ф. супруга не поддерживала.

Не экологичное объяснение Ф.: Ф. безразлична его работа. Поэтому он не мог поделиться с супругой своими переживаниями о работе так, чтобы супруга включилась в обсуждения. Кроме того Ф. испугался ответственности за будущего ребенка, поэтому начал искать минусы в семейных отношения, чтобы расстаться с супругой.

Почему в принципе человек может меняться?

Чтобы человек изменился, он должен увидеть, куда ведет его привычка в долгосрочной перспективе — заметить свой тренд. Заметить, что если он не изменит направление тренда — он умрёт. Будет жить буквально меньше и менее счастливо.

Увидеть свой тренд человеку мешает тот же механизм, какой помог ему выжить в прошлом. С одной стороны механизм, который помогает человеку выучить привычку — защищает его от того чтобы он пробовал другие реакции на события. С другой стороны, этот же механизм мешает заметить куда приведёт в долгосрочной перспективе человека его привычное поведение.

При этом живя, человек получает сигналы, о том что стоит изменить тренд. Это могут эмоциональные сигналы: приступы одиночества, апатии, затяжное плохое настроение, злость или тоска. Так и сигналы из мира: не выходит построить отношения в семье или с друзьями, проекты не получаются, хобби разочаровывают. Если человек долго не слышит сигналы, то может начать появляться психосоматика, например — начать болеть спина если много взвалил на себя. Сигналы из мира приходят от семьи, ваших друзей, партнеров и от фактического отсутствия результатов вашей деятельности.

А — более короткая и менее счастливая жизнь. B — потенциальное положение, если вышло заметить изначальный тренд.

Замечать тренд неприятно. Если вы долго себе и другим обосновывали экологичными формулировками ваше поведение. То признать, что у поведения есть неэкологичное обоснование — значит признать, что вы в прошлом жили не оптимально. И если признать это, то надо будет менять поведение. А это страшно, требует много энергии и мужества к изменениям.

Неэкологичное объяснение поведения человеку, чаще могут сказать люди, которым не все равно на судьбу человека: семья, друзья или психотерапевт. Психотерапевт в подобных беседах более предпочтителен, так как у него нет скрытых мотивов в отличие от близких, мотивы которых также надо принимать во внимание. Людям за пределами близкого круга давать неэкологичное объяснение невыгодно, так как легко в ответ получить отпор в виде агрессии, встречных обвинений или враждебности.

Чтобы заметить свой тренд и изменится нужны 3-и вещи:

Способность давать неэкологическое объяснение поведению;
Умение распознавать собственные эмоции;
Мужественность, чтобы действовать.

Умение распознавать собственные эмоции нужно, чтобы человек мог ориентироваться, какой стиль жизни наиболее оптимален для него. Эмоции — это функция бессознательного. Бессознательное разделяется на личное — сформировавшееся на основе личного опыта человека; и коллективное — накапливается благодаря опыту всех предыдущих поколений. Прошлые поколения, уже накопили опыт и знают ответ на вопрос «Какой стиль жизни наиболее оптимальный», или как жить чтобы не умереть. Личное бессознательное хранит запрос на любовь. Так можно выделить два основных вектора в чувствах — вечная жизнь и безусловная любовь. Поэтому психотерапевты, так часто обращают внимание клиентов на их чувства, пытаясь дать клиентам инструмент навигации по жизни.

Мужественность необходима, чтобы интегрировать опыт. Так можно услышать фразу «я все понимаю, но ничего изменить не могу». Чтобы пройти путь от понимания до интеграции, необходимо получить новый опыт. Для этого надо начать поступать по-другому. Чтобы мозг убедился, что могут быть другие сценарии, кроме выученной автоматической реакцией надо пройти три этапа:

Первый этап, это когда мозг понимает — на этом этапе ему приводится достаточное количество неэкологичных объяснений.

Второй этап, когда мозг верит. Для веры, необходимо получение нового опыта, для этого надо поступить по другому и не поступать как привычно.

Третий, мозг интегрирует, когда мозг придумывает уже новые объяснения. Почему новое поведение, теперь можно назвать более экологичным, чем то которое было.

Вывод
Большая часть жизни человека — автоматические реакции. Мозг поддерживает привычное человеку поведения давая оправдывающие обоснования или экологичные объяснения поведения. В большей степени люди не поступают, как им лучше, а поступают, как им привычнее. Человек меняется только если поймёт, что если он не изменит свое поведение то умрёт.

Чтобы меняться надо:

Научиться давать неэкологичные объяснения поведению;
Ориентироваться в собственных эмоциях;
Мужество, чтобы интегрировать новый опыт.