Официально модуль называется «Understanding Entrepreneurship and Innovation». Для меня модуль интересен не академическим контентом, а опытом, это мое первое посещение США. До начало обучения я провёл несколько дней в НЙ → Сан-Франциско → основная программа в Беркли → посещение Фейсбука и Багавеева, компьютерный исторический музей → Стэнфорд → 42 Silicon Valley

Нью-Йорк

NY показался огромным «разросшимся заводом форда», индустриальный, функциональный, шумный и жаркий. У меня были явно завышенные ожидания от города, маркетинг — сработал, действительность оказалась прозаичней.

Лучше всего впечатления от города описывает случай: в один из дней я пошел к высоткам на Манхетет, собираясь как и главные герои сериала Siuts съесть хот-дог в одном из вагончиков щедро разброшенных по району. Хот-дог оказался сделаным из бумаги, кажется я мог прочитать заголовок Financial Times на сосиске. Позже я прочитал, что только общие виды для сериала сняты в NY, а сам он снимается в Торонто — так дешевле.

В NY ужасное метро: безвкусное, грязное, в жаркую погоду превращается в парилку, вагоны же с кондиционером. У этого есть оправдание:

На дверях вагонов пишут не только «не прислоняться», но и «не придерживать двери при закрытии». Некоторые вагоны полностью отданы на выкуп одному рекламодателю. Например: весь вагон может быть посвящён рекламе сервису по уборке, аналогу нашего Qlean.

Некоторые наблюдения:
— Museum of Modern Art удивил: когда сдаешь свои вещи, сканируешь билет и вводишь свой телефон; когда забираешь вещи также вводишь телефон и вещь выезжает к тебе автоматически из глубин гардероба. Её передает тебе в руки человек.
— в центральном парке можно встретить орлов; бегуны бегают по заасфальтированным дорожкам(хотя есть отличные песчаные аллеи);
— выезжая в сторону Нью-Джерси, узнаешь Россию — горы наваленной техники, поля и строительные вагончики;
— 5-я авеню состоит из бетонных плит, не ровно состыкованных друг к другу.

Могу рекомендовать:
Раз. Элизабет стрит Гарден в Нижнем Манхетене с множеством статуй. Там можно сесть на одном из раскладных стульчиков с чем-то на вынос в одном из ресторанчиков вокруг. НЙ я больше представлял себе как это место. По мотивам романа Щегла c налетом историчности.

Два. Иммерсивный театр Sleeping no More — там нет линейного повествования и вы свободно перемещаетесь в полумраке между объёмными этажами, откуда-то неожиданно может выйти актер и вокруг него собирается группа зрителей и начинается действие: танцы, рождение ребенка, нагое купание, закапывание в песок предметов. Вы можете помочь сложить вещи актеру в ящик, а можете безучастно наблюдать за происходящим. В тот день я прошел по городу 35 км. — устал; и поэтому когда в какой-то момент действия в одной из комнат начали повторяться, я задумался, а не сон ли это.

Уличное искусство в метро

Нью-Йорк ✈ Сан-Франциско

Сейчас будет важная для меня история про ответственность и целеполагание.

Мой вылет был в 19:00 в субботу. Придя я обнаружил, что мой самолет отменён, из-за погодных условий. Встал в информационную очередь, она почти не двигалась, так как отменили несколько самолетов. Узнал телефон горячей линии, там выяснил, что на самолеты до SF мест нет, можно лететь через Лос-Анжелес. «Ок», перерегистрировался на вылет в 22:30, сдал багаж, прошел паспортный контроль.

В 22:15 сообщают, что рейс до Лос-Анжелеса отменён. Звоню на линию поддержки, узнаю, что единственный шанс улететь сегодня — встать в очередь «ожидания» на вылет в 00:00. Это такая очередь, в которой ожидающие надеются, что кто-то из пассажиров, которые купили билет не придет на посадку и тогда места достанутся ожидающим. Прихожу к гейту, вижу что я 31 в очереди. Оооок. 8-я девушка в очереди, старается обойти американскую систему, и прорваться вперед — у её сестры с утра на следущий день венчание. Система не приклонна. На самолете улетает один азиат, толпа молча желает ему удачи. А самолёты ночью не летают — таков закон. Выстраивается очередь метров в 200 до информационной стойки. Беру кофе.

По горячей линии говорят, что ближайшие свободные места для вылета в SF через 3-и дня, во вторник вечером. Узнать где мой багаж можно только у информационной стойки. Вспоминаю, что аналогичная информационная стойка есть при входе в аэропорт. Иду туда, там очередь 50 метров, которая почти не двигается. В 3 ночи наконец узнаю, что мой багаж уже в SF. И что билетов нет даже с пересадками. Можно пробовать стоять в очередях «ожидания», вылеты в SF каждый час начиная c 6 утра, но на этот самолет 52 человека в очереди «ожидания», а на вылет в 7 утра я буду 3-им. Записываюсь в очередь на 7 утра.

Прихожу в очередь «ожидания» в 7 утра, я уже пятый. Оказывается авикомпания ещё сделала овербук — продав больше билетов чем мест в самолете. Все кто был в очереди ожидания на 6 утра и не улетел, автоматически регистрируются за мной — в очереди уже порядка 60 людей. На самолете в 7 утра я не улетаю. Стоять в очередях ожидания далее смысла большого нет. Хм.

Начинаю просто звонить на горячую линию каждые 10 минут, в надежде что кто-то сдаст билет. На одной из попыток оператор говорит что освободилось место на прямой рейс до SF на 9 утра. Cheers, улетаю!

Заветный билет

Вывод:

1. Берешь ответственность → чувствуешь спокойствие.
   Я был один в незнакомом городе. Ответственность, за то доберусь я до SF или нет, была только на мне — внутри это отзывалось спокойным чувством контроля. На то получится у меня вылететь или нет влияло множество внешних факторов, но я мог просто сосредоточиться и делать все что подконтрольно мне, без какой-либо гарантии.
2. Четко знаешь что хочешь → получаешь это с наименьшими затратами.
   У меня была очень четкая цель: добраться из NY в SF, как можно скорее. Я не тратил время на рассуждения: а хочу я полететь в NY или в LA? Может быть лучше не лететь, а сходить на концерт Джек Уайта в NY? А не стоит ли снять машину и доехать до SF? Нет, я знал какая цель. И просто в совершенно спокойном состоянии перебирал один подход к решению задачи за другим. Так я не трачу энергию на пустые размышления, и легко мог оценить то что я сейчас делаю помогает мне приблизиться к решению задачи или нет.

Сан-Франциско

Сбор всей группы был в Hack Temple, Павла Черкашина — это отреставрированная католическая церковь, место для проведения технологических мероприятий. На выступление самого Павла и проектов его акселератора я опоздал, проекты были связаны с криптой. К моему приезду всех разбили на команды по 8 человек и выдали маршруты с отметками на карте в разных местах Сан-Франциско, где были «закладки» с деньгами — формат игры чтобы осмотреть город.

Интерьер Hack Temple-а

Сан-Франциско — кайф. Гористая местность, много небольших двух/трех этажных домиков, куча бездомных, графити на стенах, лужайки где можно поваляться на траве, наркоманы получающие кайф прямо на поребрике, внезапно сошедший туман, сильные ветряные порывы сдувающие с ног, деревянная набережная, забитые рестораны со старыми официантами. Разнообразно и интересно.

Вечером того же дня мы переместились в Беркли, мы сняли там дом на 5-ых. Так поступить было верно — вечерние разговоры на уютной задней веранде дома, одна из важнейшей частей всей программы.

Беркли

Курс «Understanding Entrepreneurship and Innovation» вёл https://jeromeengel.com/ Jerome S Engel постоянный процессор Haas School of Business. Закончил Уортон, работал в E&Y, был VC, позже его начали приглашать быть участником советов директоров, стал преподавать. Интересное из курса:

— в пенсионной системе США 200 млрд., треть размещена в бонда, они дают 2-3%. Но чтобы обеспечить достатком стареющее населением, нужен рост как минимум 8%. Поэтому в экосистеме Силиконовой долины много «пенсионных» денег.

— профессор спросил, а если в классе предприниматели. И тем кто поднял руку сказал, что это не так. Что настоящие предприниматели прямо сейчас фигачат, а не в классе сидят.

— Силиконовая долина — кластер инноваций. Потому что тут соединились все необходимые для этого элементы: предприниматели, VC, большие корпорации и университеты.

Стартапы стараются найти идеи, которые позволят расти экспоненциально

— предпринимательство в долине — мы будем преследовать возможности без относительно к тому сколько у нас ресурсов;

— разница между менеджерами и предпринимателями: в том что первые готовы достигать в случае наличия ресурсов, вторые готовы достигать в случае наличия возможностей;

— небольшие инновации позволяют постоянно развиваться и это не болезненный процесс. Инновационные изменения — болезненный процесс. Поэтому большим компаниям, сложно даются инновации.

Стартапы и большие компании смотрят на мир сквозь разные призмы

— на Seed раунде инвестор не хочет брать 50%, так как это будет демотивировать фаундера/ов;

— 75% VC скажут что самое главное — команда, 1% — скажут маркет;

— При инвестировании делают борд из 5-и людей. 5-ым выбирают какого-то «назависимого». Его могут предложить фаундеры, а могут предложить инвесторы. Чаще предлагают инвесторы. И предполагается, что этот «независимый» будет тренировать СЕО компании.

— задача предпринимателя/CEO — как только он поднял первый раунд, он сразу начинает искать деньги на следущий раунд;

— когда делается огромная инвестиция >50 млн. команда менеджеров будет заменена, так как надо найти людей которые работали с большими деньгами;

— Preferred Stock переводят в Common Stock перед IPO, в том числе чтобы новые покупатели акций реально могли оценить риски, иначе у части первоначальных инвесторов могут быть разные права в случае ликвидации компании. Выход на биржу будет более успешный — если для новых покупателей акций все будет прозрачно.

Этапы развития стартапа и разные раунды инвестиций

Сам город Беркли застроен типичными одноэтажными американскими домами у которых стены толщиной с палец, вся жизнь крутится вокруг кампуса, а главное место притяжение города, вероятно — брендовые магазинчики с атрибутикой университета.

Аудитория, кампус и окресности

NASA’s Ames Research Center

На следующий несколько дней мы переместились в закрытый городок НАСА. На территорию можно заехать, только если у тебя есть приглашение, городок патрулирует отдельная полицейская машина днём и ночью. Кроме нас в корпусах гостиницы было занято ещё несколько номеров. Отдельный бонус — несчетное количество бурундуков, зайцы и индюшки размером с бульдога. Как Сколково договорилось, чтобы мы останавливались там — загадка. Но нахождение в зарытом городке позволило, ещё больше объединиться группе — разговоры были «до рассвета».

Территория НАСА

Стэнфорд

В Стэнфорде у нас был воркшоп «Design Thinking» — метод который был разработан в стенах института. Вёл его профессор археологии Michael Shanks один из членов центра Design Research in Stanford’s. Преподавать ему нельзя: он делает это на столько превосходно и артистично, что я не запомнил часть материала, был слишком увлечён стилем изложения.

Содержанием курс похож наш маркетинговый модуль. Суть метода в том, что при разработке продукта или услуги, решение ищется от пользовательской задачи, прорабатываются сценарии использования, происходит погружение в пользовательский контекст.

В рамках воркшопа мы разделились на команды и работали над концептом продукта «Future Mobility». Четко сформулировали «боль» клиента → собрали идеи решения → сделали прототип → защитили прототип перед жюри.

На кампусе чувствуется размеренная акадимичность всего свершающегося.

Аудитория и окресности университета

Bagaveev corporation, Facebook, Computer History Museum, 42 Silicon Valey

В один из дней мы посещали Bagaveev corporation и общались с CEO компанией Надиром Багавеевым. Они занимаются тем, что разрабатывают ракету, двигатель которой печатается на 3-D принтере. Работают небольшой командой из 5-и человек над проектом уже в течение 4-ех лет, готовый продукт предполагают представить на 6-ой год работы. Их ракеты будут помогать запускать небольшие спутники на орбиту. Сам ангар где ведётся разработка напоминает большой гараж.

В моем наивном представлении предприниматели в долине, люди которые отказываться от всего мирского, в погонях за реализацией своей идеи, работая круглые сутки на пролёт на износ. Надир же оказался живым и открытым, с здоровыми увлечениями. Например, в свободное от работы время он построил машину которая ездит по воде (используется принцип аквапланирования ) и прототип летающего мотоцикла.

Устройство способное ездить по поверхности воды

Прототип летающего мотоцикла

Колба с микроорганизмами, которые могут быть доставлены для высадки на другую планету

Сейчас их компания поднимает новый раунд инвестиций. Я уточнил у него, почему бы им не увеличить сумму привлекаемых инвестиций в два раза и вместо 6-и лет требуемых для создания продукта не реализовать проект за 5-ть. Он ответил: «это комфортная для меня скорость работы. Если инвесторов не устраивает такая скорость, я не могу с ними сотрудничать.» Мудро и самодостаточно.

Facebook — город в городе. В офисе, пожалуй, можно жить — бесплатная еда с кухнями мира, кофе, спортивные классы, страховка. Computer History Museum — скучен, если есть возможность не посещать, не тратьте время.

В финальном дне посетили 42 Silicon Valley — частная, некоммерческая компания представляет из себя большой кампус в котором происходят обучающие мероприятия по программированию (например 12-и месячные программы). Все занятия и проживание на кампусе — бесплатны, если ты проходишь конкурс отбора. В основе образовательного подхода — работа над проектами, а стиль обучения человек-человеку. На кампусе встретили русских ребят, которые работают над проектом — «растущие кирпичи», это специальный вид грибов, которые можно использовать в качестве кирпичей когда они «созревают».

Интерьер 42 Silicon Valley

Вывод: модуль на 9,5 из 10. Айс: попробовав на вкус обучение в Стэнфорде и Беркли я могу подтвердить, что профессора в Сколково отменные. Это не только маркетинг, когда заявляется, что модульный тип программы позволяет приглашать лучших профессоров в своих дисциплинах из других университетах на кампус школы в Москву. Не айс: ценность контеной программы могла бы быть выше. Например: можно было бы уделить целый день на подробный разбор Term Sheet, а не несколько часов. Хотелось бы посетить больше компаний в долине, пообщаться с реальными предпринимателями.

Для меня модуль стал поворотным во всем обучении, я вернулся вдохновленным, возможно отдельные модули обучения сложились в единую картину.

В ноябре прошел 3-ий модуль. Вёл его Пьер Касс (Pierre Casse). В возрасте, но живой через край. Темы модуля: взятие отвественности, избегании боли в случае ошибки, тирании среднего и способности переключаться в разные стили лидерства в зависимости от ситуации.

Много групповых взаимодействий от маленьких групп, до игр где участвовал все 37 одноклассников. Кейсы на весь класс — дикие: групповая динамика неуправляемая, сложно договориться, кого-то эмоционально выносит. После таких игр уходишь с большим количеством вопросов к себе. На модуле было много тестов, по которым можно было определить собственный стиль управления — ответы на тесты помогают понять, какие стороны стоит подкачать, лучше понять практичность материала модуля.

Один день из модуля закончился лекцией Галина Юзефович — она литературный критик, вероятно вы видели её рецензии на Медузе. Рассказывала о «критическом мышлении», серия лекций на программе MBA-8 в Сколково для гуманитарного развития. При этом предлагались альтернативы, можно было послушать «историю предпринимательства» от Леонида Клейна или «современное искусство» от Дмитрия Гутова.

Последний день модуля был посвящён сквозному курсу лидерства, он впервые был запущен на программе MBA-8. Там мы работали с коучам в группах из 6 студентов в течение дня. Нашу группу вел Максим Белухин, прошедший подготовку по Executive Master in Consulting and Coaching for Change programme at the INSEAD Business School. Сами занятия очень похожи на групповую психотерапию. Отличаются от неё тем, что участником разрешено давать советы.

Классический Фрейдийский анализ помогает человеку ответить на вопрос «почему?». Юнгианский анализ интересуется больше вопросом «зачем?». Групповой коучинг в Сколково, на мой взгляд, ближе к Юнгу, при этом сфокусирован на вопросах: Что стоит перестать делать прямо сейчас? Что нужно начать делать прямо сейчас?

Cок с модуля:

— лидерство — видеть то что другие не видят или «Leadership — win in crisis situation.»;

— кризис — круто, если с помощью лидерство может позволить, переизобрести реальность. Кризис — плохо, если лидер не может справиться и начинается стагнация. Сегодня с такими скоростями в мире, будет не просто стагнация, мы просто исчезнем;

— хороший пример: компания на ежегодном собрании, приглашает сотрудников и они должны прийти с предложением на работу от другой компании. Такая среда позволяет вести работникам себя более свободно.

— когда у люди работают в жесткой среде они тебе не скажут об опасности, ты не сможешь воспользоваться ситуацией. Какая у вас атмосфера в компании?

— 80 % его времени лидеры тратят на то чтобы убрать все препятствия на пути у людей;

— лидерство — создание среды в которой люди: совершают, растут, наслаждаются (счаcтиливые люди работают лучше), видят результат своего влияния в компанию;

— при обсуждении задачи, люди часто начинают обсуждать само решение. Но начинать стоит с обсуждения критериев оценки.

— значение того что я вы говорите, не в словах, а в том как слушатели реагируют;

— развитие лидерства: 70% — опыт, 20% — менторство, 10% — формальное обучение;

— Leadership — accepting responsibility for enabling others to achieve shared purpose under conditions of uncertainty.

— не стоит заниматься, тем то тебя не заводит. Если тебя не беспокоит то чем ты занимаешься, то почему кого-то должно это ещё беспокоить?

— Иногда при лидерстве нужно говорить не всю правду. Или даже неправду, так как ты можешь причинить боль правдой.

— состояние счастья — приводит к действию. И иногда наступает состояние «несчастья». Если мы в плохом состоянии, то можно облегчить боль: обвиняя других, фантазируя, компенсировав.

— надо понимать, что у человека есть ограничения. Но помнить о потенциале.

Игра «баронесса»

Когда барон уезжал в соседние земли, он попросил баронессу, не покидать остров, окруженный рвом, на котором находился их замок. В ином случае обещал наказать её.

Когда барон уехал, баронесса ушла из замка к своему любовнику. Возвращаясь от него, она обнаружила, что на мосте, соединяющего землю с островом на котором находился замок барона стоит безумец. Он угрожал ей ножом и грозился убить.

Она вернулась к любовнику и попросила помощи, но он отказал ей. Тогда она вернулась к замку и попросила лодочника перевезти её на другую сторону рва. Лодочник согласился, при условии, что баронесса оплатит 10 злотых за его работу. У баронессы не было денег, тогда она пошла к подруге и попросила одолжить его 10 злотых. Подруга отказала.

Ближе к рассвету измотанная баронесса вернулась к мосту и была убита.

Расположите в порядке убывания, кто больше всего виновен в случившемся: барон? баронесса? любовник? друг? лодочник?

Ответы групп на модуле, первая строка — номера групп. Моя группа шестая.

Выводы из игры:

1. Люди прочли один и тот же текст и поняли его по разному.
2. Персональные ценности сильно влияют на восприятие истории. Эмоции — это сигналы которые выдают ценности человека.
3. Как люди видят ситуацию, зависит от их точки взгляда на ситуацию.
4. Точка взгляда определяет какие предположения делают люди.
   Способность строить гипотезы — пожалуй наиболее важная характеристика предпринимателя.
   Если предположение сделано, мы можем проверить его. Мы выживаем потому что оспариваем старые предположения.
5. Понимание точки взгляда на ситуацию разных людей — важный фактор.
   И можно предположить, что мы не понимаем друг друга. И если в 2017 году мы живы, значит, что абсолютное понимание не так витально.
   Коммуникация — это не информация переданная друг-другу, это то как мы «выдумываем» друг-друга.
6. В командах, лидеры должны создаваться и убеждаться, что точки взгляда у людей в команде одни и теже.
7. Вложение в общее дело может быть ключом к успеху.
   The сommitment to a common reference can be a condition for business success. Vision — dream with deadline.
8. Различия в референсах (точках взгляда), точка для креативности.
9. Те же различия могут быть причиной конфликтов.
10. Изобретение, новых точек взгляда на проблему может быть серьезным преимуществом.

Ценностные ориентации лидера

Пьер предлагает ценностную категоризацию лидера по 4-ем группам:

1. Действие, ключевые слова: результат, действие, прямота, прагматизм, опыт, доcтижения, изменения, решительность.
2. Процессы, ключи: систематичность, детали, доказательства, проверка, анализ, безэмоциональность, методы, системность, планирование.
3. Взаимоотношения: человеческие мотивы, командный дух, сопереживание, отношения, работа в команде, чувства.
4. Идеи: возможности, новые планы, воображение, эгоцентризм, новые пути, улучшение, потенциал, альтернатива, сложно понять.

— задача лидера, это переключать команду. В нужный режим в нужный момент времени. Просто собрать команду не достаточно.

— в случаях когда людей переключают в режим, который им не привычный они говорят: «Мне вообще не нравится та работа, которую мне доверили, но я научился многому.» Это возможность для людей узнать новое, вырасти. No pain, no game. Know your cup of tea!

— обычно человеку свойственно какие-то два сегмента в моменте времени, важно чтобы модель управления совпадала с контекстом. Описание пересечения сегментов:
• идея + действие — entrepreneurial leadership mindset, способность запускать новые проекты;

• действие + процессы — operational leadership mindset, способность проекты переводить в процессы;

• процесс + люди — managerial leadership mindset, способность ракрывать таланты людей;

• люди + идеи —professional leadership mindset, способность быть лучшим в своей сфере и через это вдохновлять других;

• действие + люди — line leadership mindset, способность фокусироваться на покупателях и рынке;

• процессы + идеи — strategic leadership mindset, способность видеть всю картину, стратегическое мышление.

— мы не можем мотивировать людей, но мы можем демотивировать их если будем платить слишком мало.

— не лучше, а лучший;

— люди видят правду.

Как достигать высоких результатов

Если дискуссия стала плоской и зашла в тупик, стоит использовать неэкологичные методы. После принятия решения, стоит переходить к экологичным способам.

Как менять стили лидерства в зависимости от контекста и вовлеченных людей?

На графике две основные направляющие. Вертикальная — личные усилия лидера в плане применения воображения-креативности; горизонтальная — необходимый уровень включенности лидера в операционное управление.
★ —наиболее подходящий стиль лидерства в зависимости от оценки бизнес ситуации, компетености и вовлеченности команды и корпоративной культуры.

Всего модель описывает 4-е стиля лидерства:

1. Лидерство через собственный пример — предполагается высокую включенность лидера в управление и низкий уровень креативности. Лидер постоянно говорит и показывает людям, что конкретно делать, мало обсуждение, много «силы». Альтернативное название — «делай сейчас, то что я сказал». Лидерство вместе. Leading from the front.
2. Лидерство через командную работу — высокая выключенность лидера в операционное управление и высокая креативность. При таком подходе предполагаются совместные командные обсуждения и принятия решения всеми членами. Такой подход требует много времени и есть вероятность попасть в ловушку «тирания среднего». Leading from within.
3. Лидерство через вдохновение людей — при такой модели лидер старается помочь людям в команде посмотреть на проблему с другого угла, он не будет участвовать в операционном внедрении идей. Leading from the side.
4. Лидерство через уполномочивание / Leading by empowering — при таком подходе лидер доверяет своей команде в том что они придумают и реализуют предложенные идеи. Ключевое слово — поддержка. Лидер проявляется в формировании видения и стратегии организации, помогает команде преодолевать препятствия на пути реализации идей, признаёт усилия отдельных игроков. Leading from the rear.

Чтобы выбрать наиболее подходящий стиль лидерства Пьер предлагает критерии:
а. Оцените бизнес ситуацию — в высокой или низкой зоне риска находится компания. На сколько конкурентна компания?
б. Оцените команду — высока ли мотивация у команды, большая ли включённость в дела компании?
в. Оцените корпоративную культуру — чем более консервативная компании, тем больше лидеры будут склонны находиться в двух правых квадратах.

Основываясь на этих трех критериях лидер вправе выбрать наиболее подходящий стиль.

Сквозной курс лидерства с Максимом Белухиным

Последним днём модуля был курс по лидерству в небольших группах. На курсе мы получили небольшие отчеты по результатам опросника «360 градусов». Заполняли мы его за месяц до модуля. Он был призван отметить сильные качества и качества предполагающие развитие. В нём было сравнение того, как человек оценивает себя сам, как оценивают люди внутри команды и то как оценивают студента эксперты школы.

В группах мы по очереди получали задания на командную работу, выполняли их и после каждой игры разбирали динамику группы. Например, одному из участников группы выдавался сценарий с задачей спродюсировать пантомиму со сценкой из фильма «Москва слезам не верит», выдавался сценарий с ролями, реквизитами и видео камера. Видео не должно было превышать 4 минут.

Интересно наблюдать за тем как проявляешься сам и проявляются одногруппники на таких играх. Пожалуй, главная польза от таких игр — бо́льшее доверие внутри рабочей команды.

Вывод

Модуль на 8 из 10. Айс, что много тестов самого себя, перед каждым блоком теории, это помогает лучше понять предложенные Пьером концепции в применении к себе; работа в группах — огонь. Айс 2, что сквозной курс лидерства органично продолжает идеи озвученные Пьером и делает их более личными, образуется крепкий сплав. Не айс, что курс Пьера был урезан на один день, в пользу сквозного курса лидерства; компромисс — плохо.

В октябре был второй модуль в Сколково по маркетингу. За несколько дней в небольшой группе с другими студентами, придумали новый продукт для рынка и сформировали маркетинговую стратегию для него.

Прошли путь: определились контекстом → выявили «боли» клиента → ответили на вопрос в его голове «Что вы измените в моей жизни?» → поняли какую основную эмоцию которую будем у него вызывать → описали решение → продумали через какие каналы и как будем работать с клиентами.

Я был настороженно настроен. Во-первых, у меня есть опыт развития брендов, как услуги так и продуктов, опасался что на модуле будет много банальных не связанных вещей. Во-вторых, от MBA-7 слышал, что были замечания по модулю. В-третьих, преридинг состоял наполовину из выдержек из Котлера, который академичен не в меру.

Опасения не подтвердились — я привел разрозненные знания по маркетингу в структуру. Раньше я мог поддержать разговор на отдельную тему и быстро перескакивать с темы на тему. Теперь понимая комплекс, могу быстрее предположить в чем проблема, а не симптом.

На модуле было два приглашенных спикера. Первый, Дмитрий Кузнецов — глава Гугл России, рассказывал о VR и искусственном интеллекте. Выступление было очень сдержанное и корпоративное. Второй гость Владимир Пирожков —занимается промышленным дизайном, долгое время работал за границей в Тойоте и Ситроене. Сейчас возглавляет инновационный промышленный центр в Москве. Рассказал про то как печатают живые микроорганизмы, военные разработки и строительство заводов на астероидах. Вышло вдохновляюще.

Одна из групп презентует работу

Курс вел Луис Мартинез — эксцентричный профессор из испанской школы ESADE. Вел живо, помогал и комментировал групповую работу. Работа в команде, опять оказалась пожалуй важнейшей частью обучения. Некоторые тезисы с модуля:

— маркетинг — выбери меня / choose me darling;

— развивать нужно компетенции, а не знания получать — модуль об этом;

— конкурируем не с компаниями, конкурируем за покупателей;

— предприниматели, создают компании на одной из предпосылок:

1. Технологическая инновация в основе (technology driven). Например, появилась возможность встраивать интернет в бытовую технику и начали появляться холодильники с возможностью заказа продуктов с дисплея на дверце. Менее 10 процентов таких компаний становятся прибыльными.
2. Можно ориентироваться на «людей с проблемами» (pain point method, customer centric). Такие компания намного чаще становятся прибыльными.

— более эффективный подход к рынку, который строится на решении боли людей в настоящем, а не в будущем;

— маркетолог не может рассуждать в терминах b2b или b2c рынков, только h2h, человек человеку / human to human. Люди покупают у людей.

— среди всех целевых групп, важно хорошо понимать одну главную — ресурсы на маркетинг ограничены;

— в крайнем случае можно выбрать 2-е целевые аудитории при условии их пересечения;

— Стратегия — это отказ от лишнего / denial exercise. При создании стратегии, как можно чаще говорите «нет, спасибо». Не стоит произносить фразу «почему бы нет», и хвататься за новую идею;

— правило инноваций — не узнавайте о требованиях к новому продукту у покупателей. Кондиционер был изобретен благодаря пониманию проблемы аудитории, а не благодаря опросам;

— покупатель обычно проходит цепочку: я знаю (осведомленность) → я бы попробовал (брендинг) → я получил это (стратегия распространения) → я использую (продукт)→ я оцениваю (соотвествие ожиданиям). Если ОК → возвращаемся на этап «я бы попробовал» (лояльность). Если НЕ ОК → больше никогда не буду пользоваться.
И нас сейчас со всех сторон атакуют на этапе «я знаю», все эти рекламные баннеры везде. Но работать должна эффективно вся цепочка, иначе ты «выжигаешь рынок».

— Есть ключевые факторы успеха компании / key success factors, KSF — то что даст победить компании. А есть — ключевые необходимые факторы / key not-failure factors, KNF — то что должно быть априори, это как определение индустрии в которой работает компания. Например если вы продаете молоко, а все конкуренты воду с порошком, то у вас есть KSF. Но если все начали продавать молоко, то теперь у вас KNF.

— когда мы ошибаемся единственное, что нам нужно это прогресс;

— чем больше макрофункций ты убираешь, тем более успешным ты становишься. По сути так появляются новые бизнесы и выигрывается конкуренция, когда какой-то микропроцесс, меняет всю инфраструктуру-подхода.

Работа над маркетинговой стратегией

Шаги работы над стратегией

Раз. Определяем контекст, стараемся понять архетип клиента. Тут важно закапываться в детали. Постоянно спрашивая «почему?». Важно уйти в глубь, а не вширь при описании архетипа.

Пример: Николаю 38 лет, он работает в компании «Рос-руки» последние 6 лет. Он технический директор компании, которая разрабатывает устройство способное брать грунт на поверхности луны. В команде Николая ещё 8 инженеров и всем им приходится засиживаться допоздна, чтобы успеть в срок сдать проект. Из-за этого у Николая проблемы в семье, его жена расстраивается, что он проводит мало времени с их дочкой. Глава компании Рос-Руки — Игорь, торопит Николай, так как через 6 месяцев ему будет необходимо предоставить отчет о тратах по гранту, который выделили на разработку. Игорь, понимает, что его могут просто уволить, если он не продемонстрирует конкретных результатов. Николай, чувствует давление со стороны Игоря, но понимает, что успеть будет очень сложно, так как они сейчас трудятся над разработкой PSB-платы устройства, а это кропотливая и ответственная работа.
PSB плата — это такая зеленая фиговина во всех электронных приборах с различными напайками.

Два. Формируем «боль» клиента. У нашей команды было так: Николай, занимается рутинной работой и не имеет личного времени.

Три. Формулируем «флаг». Это ответ клиента для себя на вопрос «Брэнд X, что ты значишь в моей жизни?». Конструктор для формулировки флага:

1. Ты...
2. Роль которую ты играешь в моей жизни...
3. Как улучшиться моя жизнь...
4. В какой части улучшится моя жизнь. В каком контексте, ситуации.

Для Николая: ты Железный Человек человек, умножающий способности создавать технологии на грани возможного. / You are Ironman that multiplies ability to develop edgy technologies.

Флаг, никогда не транслируется клиенту напрямую, не пишется в рекламных коммуникациях, он для внутренней кухни. Это скорее правило внутри компании. Например его удобно использовать, чтобы объяснить, чем занимается компания новому сотруднику.

Четыре. Выбираем одну ключевую эмоцию. Предполагаем что именно она будет основной эмоцией при соприкосновении покупателя с нашим брендом. Для этого можно использовать одну из карт эмоций. Для инженера Николая мы выбрали — наделяющий властью / empower.

Пять. Думаем, как все что мы продумали ранее найдет отражение в продукте и услуге. Для нашего вымышленного инженера продуктом должна была стать компьютерная программа. В которой он бы задавал требования к конечной плате, а она бы выдавала список функциональную схему платы, список необходимых компонентов и делала бы модель разводки на плате.

Шесть. Прорабатываем путь покупателя до покупки и в процесс пользования. Продумываем все касания с покупателям и наполняем каждое касание. Тут мы думали, над тем как Николай заходит на сайт с компонентами для платы, видит наш баннер, получает демо-доступ, знакомится с продуктом, идет к топ-менеджеру Ивану, чтобы рассказать ему о решении...

Групповая работа над коммуникационной стратегией

Семь. Конечная реализация стратегии.

Кортекс и лимбическая система

— Есть две системы в мозгу, которые участвуют в принятии решений. Лимбическая система — потребляет мало сахара, скорость 11 MB/s, реактивные решения, эмоции, принятие решение через привычку. Кортекс — медленный, потребляет глюкозу, скорость 40 Bytes/sec, нужно обдумывать. Лимбическая система чаще принимает учатие в принятии решений чем кортекс.

— Хорошо если маркетингом, получается пробраться в лимбическую систему клиента. Лояльность покупателя хороша для клиента и для компании. Компания меньше тратит ресурсов и удержании ие и удержании покупателей, клиент не тратит энергию на принятие решения о покупке. Очень часто, для экономии энергии, решения принимаются в лимбической системе.

Пример: вы едете по дороге на машине и боковым зрением видите как что-то движется в лесу. Если бы в этот момент думал кортекс, то он делала бы так: так кажется движется что-то большое → возможно это животное → может быть у него 2-е ноги → нет, слишком большое для двуногого, скорее всего 4-е ноги, вероятно олень → вес в районе 200 кг... А лимбическая системаделает так: опасность → тормозим. Так и выжить можно.

Вывод

Модуль на 6 из 10. Айс, что модуль даёт универсальную структуру и может быть полезен людям с опытом в маркетинге; работа в группах — огонь. Не айс, что не высокая плотность подачи информации, я бы увеличил её раза в 2; архаичный Котлер в преридинге, который не понятно как соотносится с слайдами модуля.

В сентябре прошел первый модуль по предпринимательству в рамках моего обучения на программе MBA в Сколково. Разбирали как работают инвестфонды, как оцениваются компании на разных стадиях, как принимаются решения в условиях высокой неопределенности.

Перед ним была «игра», на которой мы знакомились с группой и кампусом. В процесс обучения кроме самих лекций и групповой работы было две приглашенных спикера, приветственный вечер с группой MBA-7 и несколько организационных мероприятий. Расписание дня такое: в 8 завтрак, с 9 до 18 лекция и групповые занятия, с 18 до 21 приглашенный спикер и потом до часа групповая подготовка на следующий день.

Перед модулем прислали пре-ридинги, который в основном состоял из кейсов, все объемом страниц на 200. И список рекомендованной литературы. Каждый кейс, это подробное описание бизнеса из реального мира, с различными метриками и подробным описанием бизнес-процессов.

Какие-то кейсы были из России, но большая часть международные примеры. Когда начал читать — думал, как так если не про Россию рассказывать будут, то не применимые знания. Оказалось, что при работе над кейсом учишься методам и подходам, а они универсальны в любом контексте.

Вид на аудитории во время лекции

Лекционная часть постоянно сочетается с работой в группах. Групповая работа заканчивается презентацией решения и обсуждением уже в аудитории. После обсуждения профессор рассказывает о том как в реальности развивался кейс. В моей группе было 6 человек.

Все разные: кто-то опытом управления производством, кто-то из консалтинга/аудита. В группе все активные и это пожалуй главное испытание. В начале работы мы потратили много энергии, чтобы просто построить структуру работы внутри группы. Многому учишься у однокурсников, ещё большему можно почерпнуть если наблюдать за собой в процессе работы.

Курс вел Бенуа Лелё из IMD. Профессор родом из Бельгии, продолжительное время прожил в США. Был инвестором в 20 компаниях, принимал то или иное участие во всех кейсах, которые разбирали — это чувствуется. Некоторые важные для меня идеи:

Привлечение денег

— стоимость привлеченных денег в стартап на каждом этапе разная. Есть 4-е основные стадии:

1. Seed — когда есть идея и команда, на этом этапе инвестор может вложить в идею если создатели могут убедить его в том, что он получит 75-100% годовых на свои инвестиции;
2. Start-up — когда есть какой-то продукт и были первые продажи на целевом рынке. На этом этапе инвестор ожидает 75% годовых;
3. Growth — на этом этапе основные идеи проверены и деньги привлекаются для масштабирования. Инвестора надо будет убедить, что компания может обеспечить рост — 25-50%;
4. Late — когда компания прошла бурную стадию роста. На этой стадии деньги привлекаются не у фондов, а из корпоративного сектора. Например, можно стать партнером какой-то крупной компании и получить доступ до их клиентской базы. Тут инвесторы ожидают 15-20% годовых;

— стоимость компании и соответственно величина раунда всегда обсуждается только в купе с условиями, которые должна выполнить компания (со всеми «если»). Стоимость абстракция — условия делают её конкретной.

— компании поднимают деньги раундами — так их оценка точнее. Меньше отдаешь процентов инвестору и обещаешь более предсказуемый результат, а значит продать себя инвестору проще. Такой процесс — называется Staging.

— стейджинг — интересен тем, что если инвестор вошел в стартап на первом раунде инвестиций, и стартап выполнила свои обещания по целям и начал поднимать деньги во втором раунде. То стоимость стартапа возросла и дальше инвестор может продать часть своих акций на втором раунде;

— стейджинг, также подталкивает фаундеров адекватнее оценивать компанию на каждом раунде и свои силы выполнить все «если». Так как если они значительно переоценили стоимость компании на каком-то из ранних раундов, они окажутся в ситуации когда стоимость акции компании на следующем раунде будет ниже чем на предыдущем. А это очень плохой сигнал для рынка.

Например: мы оцениваем себя в 10 млн. привлекаем 1 млн. за 10%. Мы берем на себя обязательства, что через 18 месяцев у нас будет готова рабочая технология, которая позволит увеличить рождаемость свиноматки с 25 до 32 свинят.

— можно считать довольно праздным занятием чтение техкранча, где делаются анонсы инвест-раундов без перечислений всех «если»;

— при поднятии инвестиций переговоры часто касаются обсуждения всех «если». Диалог происходит следующий: «какую бы оценку ты не хотел, ты её получишь. В случае если ты не выполнишь все «если» мы заберем себе всё обратно».

— можно не тратить кучу времени на точное обсуждение всех сроков выполнения «если», мы просто знаем, что они должны быть выполнены «быстро».

— нормальный здоровый предприниматель ненавидит риски;

— часто повторялась мысль: Dilution is nominal. Run out of money is terminal. / Размытие вашей доли в компании — условно. Закончившиеся деньги в компании — навечно.

— бизнес-план не так нужен, как процесс его обдумывания;

— стартапы на первых порах не интересны не клиентам, не большим компаниям. Сначала предстоит завоевать доверие.

Переговоры с инвесторами

— инвесторы используют три хода, чтобы проверить адекватность основателя:

1. Спрашивают его, понимает ли он, что на место CEO компании, может быть поставлен другой человек, если он будет более полезен компании? Если фаундер срывается — значит, он может навредить компании. Не стоит себя считать помазанником божьим.
2. Будет создан совет директоров, на котором будет 4-е представителя инвесторов и только 1 человек со стороны основателей. Инвестфонды своей репутацией показали рынку, что их главная задача заработать, а у основателей, репутационный багаж, как правило не большой.
3. Когда основатели компании, показывают бизнес-план и презентуют все «если». Инвесторы говорят: «ок, мы согласны на вашу оценку. Верим, что вы достигнете выручки N при названной рентабельности. Только давайте пропишем в договоре, что дивиденды не будут выплачиваться до момента когда вы достигнете N, со всеми ‘‘если’’?»

Эти вопросы называют — smoking out of entrepreneurs.
На такие вопросы от инвесторов, опытные основатели отвечают: «Без проблем, мы конечно берем на себя обязательства по достижению названных нами целей. Только если мы достигаем цели за N месяцев, то хотим чтобы у нас осталось больше акций».

— если компания подняла инвестиции, но не стала единорогом, а просто стала «walking zombie» со стабильной выручкой. То инвесторы, могут попросить вернуть им вложенные деньги, со всеми годовыми процентами и после этого разрешить фаундерам взять часть дивидентов себе.

Дью Дилидженс, ситуация в России и секси бизнесы

— IPO сложнее сделать компаниям которые работают в b2b секторе, так как в конечном итоге покупают акции «обычные» люди;

— бизнес план не так сильно нужен, как процесс его обдумывания;

— презентацию нельзя закончить, это бесконечный итерационный процесс;

— часто большие компании не будут выходить на тот же рынок на котором они работают с новой технологией, так как работает психология «зачем стрелять самому себе в ногу» (Кстати, об этом можно подробнее почитать в «Дилемме инноватора»);

— после того как инвестор подтвердил свои намерения сделать инвестиции подписывается соглашение о намерении (Term Sheet). И начинается процесс «юридическая экспертиза» (Due Diligence), в процессе проверяют: прошлое основателей и ключевых людей в команде; работоспособность решения; наличие нарушений патентов других компаний; чистоту самой компании. Такой процесс может занять продолжительное время и стоить от нескольких тысяч долларов до нескольких миллионов. И только после этого подписывается договор об инвестировании.

— в России мало инвест-раундов и вообще покупок бизнесов, потому что провести полноценный, легальный Дью Дилидженс порой просто невозможно;

— в случае закрытия раунда, за процесс проверки заплатит стартап. Сумма проверки будет вычтена из суммы раунда.

— ситуация, когда компания приходит к одному инвестору, который делает Дью Дилидженс. И стартап идет к другому инвестору с его результатами, невозможна. Как правило инвесторы больше друзья, чем конкуренты.

— инвесторы настаивает на получении привилегированные акции (такие акции помогут получить инвестору компенсацию в первой очереди, в случае банкротства компании);

— всегда лучше иметь больше ресурсов чем надо. Тогда прочность компании больше. Нет запаса прочности — уменьшай количество направлений над которыми работаешь.

— в развитых странах, очень многие процессы передаются на аутсорс. В развивающихся странах так не получится — просто нет компаний с хорошо отстроенной специализацией. Поэтому многие компании выстраивают вертикальные бизнесы. Завод по выращиванию образцовых свиноматок, может продавать на внешний рынок специальные бетонные настилы для хранения комбикорма, потому что им пришлось самим разобраться как их делать, а продукт оказался востребован;

— выигрываешь конкуренцию вдолгую, если ты маньяк в операционке;

— slip age — это когда бизнес в целом приносит деньги, но ты не понимаешь какие направления приносят. Не замечаешь как какое-то направление работает неэффективно.

— часть брендов производят продукцию специально для распродаж. Например у Найка есть коллекции, которые продаются только в скидочных центрах.

— do not ask for permission, ask for forgiveness / не спрашивай разрешения, проси прощения. Короткое описание предпринимательского духа в компании.

— Компании условно можно разделить на 3-и типа. VC / стартап — не устоявшаяся модель и рынок, не отстроенные бизнес-процессы. Growth / растущие — модель работает, стадия бурного роста. Buy out / стабильная стадия — бизнес созрел. VC стадия в головах многих предпринимателей секси бизнес. А денег часто больше на 3-ей стадии, которую не любят, так как на этой стадии скучно. Бенуа признался в любви к скучному бизнесу, чем скучнее тем по его мнению лучше. В секси бизнесе всегда больше конкуренция, там много игроков, которые занимаются решеним вопросов своего эго, а не зарабатыванием денег.

Про предпринимательство

— управление — создание роли которую выполняют другие люди, ответственность за которую несешь ты;

— мир, разные люди воспринимают по разному, кто-то, что мир непредсказуемое место — тогда и планов не стоит делать никаких; кто-то, что мир может быть предсказуем — тогда, если ты работаешь на работе со стабильной зарплатой ты в безопасности; но мир место с высокой долей непредсказуемости. Что-то среднее между двумя крайностями.

— предприниматели занимаются тем, что копят means / методы / точки. И потом когда у них много накоплено, они находят новые возможности. Выступление Стива Джобса в Стенфорде об этом.

— методы копятся если отвечать на вопросы: кто я такой? что я знаю? кого я знаю?

— начинайте с намерения, не ждите возможностей.

Вывод

Модуль на 9 из 10. Айс, что модуль задал высокую планку для следующих предметов и материал преподносится с высокой плотностью; преридинг и работа в группах дают много. Не айс, что приглашенные спикеры имеют мало общего к тематики модуля.