Мы живём в уникальный момент: происходит четвертая промышленная революция, под флагом AI. Человечество уже пережило три промышленные революции, и те проблемы и беспокойства, которые есть у людей, — не новы.

Как же надо думать, чтобы перестать беспокоиться и, используя знания о прошлых исторических сдвигов, воспользоваться моментом в свою пользу?

Сэм Альтман часто в своих выступлениях говорит: «нам придётся пересмотреть и изменить то, как функционируют организации и общество». Давайте разберёмся, о чём идёт речь.

Фордовский конвейер: шаблон перемен

Разберём на примере из прошлого, как действовать, чтобы воспользоваться моментом. Возьмём, к примеру, то, как собирались автомобили до появления конвейера Форда: один рабочий собирал весь автомобиль, выполняя множество операций.

С появлением конвейера Форда процесс был перестроен: появилась движущаяся линия, один рабочий начал выполнять одну-две операции — в конечном итоге производительность возросла в восемь раз.
Но о чём же вначале думали люди, перед тем как начали создавать конвейер Форда? Ведь подобное изменение требовало огромных инвестиций: перестройки производственных мощностей с нуля, переобучения людей новым навыкам, установки новых стандартов управления.

Думали они о том, как будет организована новая система разделения труда:
А. Переопределили операции на заводе;
Б. Переорганизовывали коммуникацию между работниками;
В. Задавали новые роли каждого члена команды.

Изменения системы разделения труда

В конечном итоге они определили новую схему организации труда. Отсюда вытекает важный тезис.

Главная характеристика любой промышленной революции — это новая схема разделения труда.

Новые схемы не «написаны на небесах» и не спрятаны в секретных книгах. И во всех промышленных революциях эту схему придумывала определённая группа людей. Они задавали новую норму, и уже из этой новой нормы начинали придумывать продукты.

Как и любое культурное изменение, новая норма требует времени, чтобы быть принятой обществом. Важно сделать вывод: сначала создаётся схема, и только потом можно начинать задумываться о новых продуктах. Отсюда вытекает важный тезис →

Быстрый успех продукта = провал продукта

Быстрый успех продукта, скорее всего, означает, что продукт встроился в старую схему разделения труда. Сильные продукты созревают дольше: им требуется время, чтобы проникнуть во все области устройства общества. Но те компании, кто задаёт новую норму, получат неоспоримое преимущество на следующие десятилетия и в конечном итоге выиграют конкуренцию.

Как работаем сегодня

Покажу на схеме, как сейчас, устроена типичная работа в продуктовой компании. Предположим, у нас есть Иван, и он решил заняться одной из задач. При этом Иван может быть продакт-менеджером, дизайнером, тим-лидом — это не принципиально.

Когда Иван приступает к решению задачи, он начинает разбираться в ней и собирает контекст.

1. Он как-то понимает доменную область, в которой работает компания, знает ограничения своего департамента и конкретно своей роли.
2. Иван собирает информацию о внешнем контексте — о конкурентах и клиентах компании.
3. Иван общается с внутренней командой, чтобы лучше разобраться в задаче.

В конце концов Иван формирует определённое представление о контексте задачи. Оно неполное, но достаточное для того, чтобы приступить к её решению. Времени у Ивана на сбор контекста — ограниченное количество: контекст остаётся неполным, но ему нужно приступать к работе.

Как будем работать завтра

В новой схеме у Ивана появляется агент, который:

1. Помнит весь релевантный контекст: ограничения и планы компании; наработки и идеи департамента; информацию по внутренней роли.
2. Агенты появляются не только у Ивана, но и на стороне внутренних команд, клиентов и конкурентов.
3. Меняет способ коммуникации: от «человек-человек» общение частично переходит в протокольное взаимодействие «человек-агент» и «агент-агент».

Давайте на примере этой схемы посмотрим, как далее может строиться работа над продуктом.

Пример продукта

Чтобы понять, какие продукты рождаются из новой схемы, посмотрим на ту её часть, где Иван раньше «собирал контекст». Для этого проведём интервью с людьми, кто занимается созданием продукта, разберём их работы и то, как сейчас построена их деятельность.

Анализ их работы показал, что до 60% времени уходит на сбор контекста задач. При этом мы помним, что контекст всё равно собирается неполный. Отсюда можно вывести идею продукта: сделать доменного AI-ассистента для конкретного человека, в конкретном департаменте, для компании в определённом домене. Цель продукта — радикально повысить скорость и качество решений.

Как работает ассистент:

1. У ассистента есть доступ к источникам роли (доки, таск-трекер, база знаний);
2. Он видит пробелы в контексте и подсказывает, чего не хватает;
3. Находит релевантные прошлые обсуждения (например, в Slack полугодичной давности) и направляет к носителям знаний;
4. Учитывает практики прямых и непрямых конкурентов;
5. Действует с учётом политик компании и ограничений.

Результат — драматический рост продуктивности: меньше времени на поиск, контекст полнее, решения быстрее и качественнее. AI-ассистент — лишь иллюстрация подхода создания продукта из схемы.

Оркестр продуктов из одной схемы

Мы с вами разобрали только одно место на схеме, из которого появился продукт. Но на схеме есть и другие места, которые подсказывают, где ещё есть возможности для появления новых продуктов:

1. Агенты на стороне клиентов и конкурентов;
2. Агенты на стороне внутренней команды;
3. Продукты, которые позволяют организовать коммуникацию «человек-агент» и «агент-агент».

Когда компания начинает со схемы, она способна придумать сразу несколько взаимосвязанных решений. Схема позволяет создать оркестр новых продуктов, которые усиливают друг друга.

Несколько книг, которые позволяют лучше разобраться, как работать с темой: «Организационно-управленческое мышление» Георгия Петровича Щедровицкого и «Идеализированное проектирование» Рассела Акоффа .

Выводы:

1. Мы переживаем четвёртую промышленную революцию, именно в этот момент продукты нужно делать иначе, чем в последние 100 лет, начиная со схемы разделения труда.
2. Сначала задаём новую схему разделения труда — и только потом думаем о продуктах.
3. Быстрый успех продукта = провал продукта: быстрый успех означает, что продукт встроился в старую систему разделения труда.
4. Новая схема разделения труда позволяет придумать сразу несколько продуктов, которые усиливают друг друга.

Спасибо, Андрею Вольфману, с кем мы вместе работали над формулированием тезисов.

We’re living through a unique moment: the fourth industrial revolution, under the AI flag. Humanity has already gone through three industrial revolutions, and the worries people feel now aren’t new. How should we think so we stop worrying and, using what we know about past shifts, turn this moment to our advantage?

Sam Altman often says in his talks: “we’ll have to rethink and change how organizations and society function.” Let’s unpack what that means.

Ford’s assembly line: a template for change

Let’s look at a past example of how to act to seize the moment. Before Ford’s assembly line, one worker assembled the entire car, doing many different operations.

With Ford’s moving line, the process was rebuilt: the line moved, and each worker did one or two operations — productivity increased eightfold.

But what did people think about first, before they started building Ford’s assembly line? A change like that required huge investments: rebuilding production from scratch, retraining people with new skills, and setting new management standards.

They started with the idea of a new organization design scheme:

1. Redefining the operations in the plant;
2. Reorganizing communication between workers;
3. Setting new roles for each team member.

Changing the organization design scheme

In the end, they defined a organization design scheme. From this comes an important point:

The core feature of any industrial revolution is a organization design scheme.

These schemes aren’t “written in the sky” or hidden in secret books. In every industrial revolution, a specific group of people define the new scheme. They set a new norm, and from that norm new products were conceived.

Like any cultural change, a new norm takes time to be accepted by society. The key takeaway: first you establish the scheme, and only then do you start thinking about products.

From this follows another point:
fast product success = product failure.

A fast win usually means the product fit into the old organization design scheme. Great products take time to mature. But the companies that set the new norm gain an undeniable advantage for the next decades and, in the end, win the competition.

How we work today

Here’s, schematically, how work typically runs in a product company today. Suppose John takes on a task. John might be a product manager, a designer, or a project manager — that detail doesn’t matter.

When John starts, he tries to understand the task and collects context:

1. He understands the company’s domain to some extent and knows the constraints of his department and his specific role.
2. He gathers information about the external context — competitors and customers.
3. He talks to the internal team to understand the task better.

Eventually, John forms a working picture of the task’s context. It’s incomplete, but good enough to start. His time for gathering context is limited: the context remains incomplete, yet he needs to proceed.

How we’ll work tomorrow

In the new scheme, John has an agent that:

1. Remembers all relevant context: company constraints and plans; the department’s work and ideas; information tied to his role.
2. Exists not only for John but also on the side of internal teams, customers, and competitors.
3. Changes how we communicate: from “human–human” toward protocol-like human–agent and agent–agent interactions.

Let’s use this scheme to see how product work could evolve.

Product example

To see what kinds of products emerge from the new scheme, focus on the part where John used to “collect context.” We interview people who build products, analyze their work, and how their activities are set up today.

The analysis shows: up to 60% of their time goes to gathering task context — and even then the context stays incomplete. From here comes a product idea: build a domain AI assistant for a specific person, in a specific department, for a company in a specific domain. The goal is to radically increase the speed and quality of decisions.

How the assistant works:

1. It has access to role-relevant sources (docs, task tracker, knowledge base).
2. It sees context gaps and points out what’s missing.
3. It finds relevant past discussions (e. g., a Slack thread from six months ago) and routes to the knowledge holders.
4. It takes into account practices of direct and indirect competitors.
5. It acts within company policies and constraints.

Result: a dramatic productivity boost — less time searching, fuller context, faster and better decisions.

The AI assistant is just an illustration of how to derive a product from the scheme.

An orchestra of products from one scheme

We explored only one spot in the scheme that led to one product. But the scheme reveals more places where opportunities for new products appear:

1. Agents on the side of customers and competitors;
2. Agents on the side of internal teams;
3. Products that enable human–agent and agent–agent communication.

When a company starts from the scheme, it can create several interlinked solutions at once. The scheme lets you build an orchestra of products that amplify each other.

A few books that explain how to think systemically about this topic are Idealized Design by Russell Ackoff and Georgy Shchedrovitsky’s Organizational-Managerial Thinking.

Takeaways:

1. We’re in the fourth industrial revolution, and we must build products differently than in the last 100 years.
2. First define a new organization design scheme — then think about products.
3. Fast product success = product failure: a fast win means the product plugged into the old organization design scheme.
4. A new organization design scheme lets you invent several mutually reinforcing products.

How do people share responsibility?

Responsibility, whether at work or in personal relationships is always split the same way: 100% on one side and 100% on the other. When you’re working toward a goal together, it’s not about shifting the responsibility onto someone else. It’s about agreeing on how to build a system that will help you reach that goal.

The moment someone says, “I’m 99% responsible,” they’re already starting to give up control over the outcome. And if things don’t go well, it’s easy to just blame the other person. That’s how you slip into a victim mindset. And once you’re there, it’s hard to learn or figure out how to actually get things done.

Focus on the system, not on who’s to blame

— Okay, but if I’m not blaming anyone and taking full responsibility, how am I supposed to get things done? I can’t do everything by myself.

When you discussed the task as a team, you were actually building a system together, figuring out how you’d work to reach the goal. So if the result doesn’t happen, the only thing worth focusing on is how to improve that system. What needs fixing to make it work? The key question isn’t “Who’s to blame?” but “How do we improve the system to get the result?”

In all of this, we’re assuming the people you work or build relationships with actually want to get things done. But if they don’t, even then, it’s on you. You’re the one who chose to work with them. That’s 100% your responsibility. And chances are, there’s something in it for you, some reason you picked that person or keep acting in a way that stops you from getting the result.

When I started Biz-cen.ru, I was responsible for pretty much everything. And when the first team members joined, I was sure they’d mess things up, make mistakes, miss the mark, maybe even ruin our chances. But the truth is, that mistrust wasn’t about protecting the business. It came from my need to control everything and feel important. Whenever someone on the team got something wrong, I’d jump in and tell them they were doing it wrong. But people don’t like feeling blamed and pretty quickly, our conversations would turn into blame-and-defend mode.

It took me a while, but I finally realized there’s no point in blaming anyone. What actually helps is getting the team together and figuring out how to improve the system so we can do better tomorrow than we did today. That simple shift really worked. First, it made it clear who actually fits the team and shares our values. And second, people started to feel like they mattered, because they had the power to make a difference. When you give people space to make decisions, you give them a chance to show what they care about.

How do you get things done?

People differ in how they solve problems. And there are two key traits that define your approach: first, taking responsibility; second, the ability to build systems. That means setting up parallel processes that not only help you solve the problem faster but also keep it from coming back in the same way later.

Let’s use a simple example: you’re in a village and your cousin’s house catches fire while he’s away. What you do next shows a lot about how you deal with problems and if this were at work, it would say a lot about your professionalism. There are five levels of how you can handle a situation like this.

Level one. You see the house on fire and just start running around yelling, “Ahhh! Fire! We need to do something!”

Level two. You grab a couple of buckets, run to the pond and start hauling water back and forth, hoping you can put out the fire.

Level three. You call Nick and Mike from the next house over. You tell them what to bring, where the pond is and what they need to do.

Level four. You tell your younger son to run and call everyone from the neighboring houses. Once they show up, you organize a bucket line from the pond to the burning house. Fire’s out.

Level five. Same as level four, but you also figure out the fire started because of old wiring. You call an electrician to fix it and while they’re there, you ask him ground the roof antennas too.

At level five, you took full responsibility for getting results. But you didn’t do it all alone, you got others involved and set up parallel processes that kept things moving without needing your constant attention. And in the end, you made sure the same problem wouldn’t happen again. What level of fire-fighting skills do you want the people on your team to have?

Takeaways:

1. Responsibility is split like this: 100% on you and 100% on the other side;
2. Don’t look for someone to blame, build systems that work better tomorrow than they did today;
3. To solve problems at level five: set up parallel processes and build systems that keep the problem from coming back.

Венчурная студия — это организация, занимающаяся созданием и развитием стартапов. Студии обладают фокусом на конкретную индустрию и в отличие от акселераторов оказывает сильную операционную поддержку стартапам.

Иногда венчурную студию создают у себя внутри крупные корпорации. Главную проблему которую страется решить крупная компания, запуская у себя венчурную студию — это решить «проблему инноватора». «Проблема инноватора» концепция описанная Клейтоном, это когда большие компании упускают новые рынки и прорывные технологии, так как в моменте сфокусированы на удержании текущего занимаемого рынка. В моменте, можно отметить, что многие прорывные технологии, связаны с AI.

Порой венчурные студии организовывают серийные предприниматели с экспертизой в конкретной вертикали. Накопленный опыт в конкретной индустрии позволяет им эффективнее отбирать проекты для старта. И давать ту поддержку, которая нужна стартапам именно в определенной индустрии. 

Пример компании, которые не решили «дилемму инноватора»: компании которые выпускали жесткие диски памяти для компьютеров. В какой-то момент на рынке начала появляться новая технология SSD дисков, но в начале появления они стоили крайне дорого для конечного потребителя, а рынок был очень мал. Но в какой-то момент стоимость SSD дисков уменьшилась, а размер рынка резко возрос. Так, те компании кто производил HDD диски, которые вовремя не сориентировались и не купили себе разработчиков SSD дисков, закрылись и ушли с рынка. 

Главные особенности венчурной студии

Индустриальная специализация

Одна из особенностей венчурной студии это наличие фокуса на конкретном домене рынка, например — здоровье, финансы, среды для программирования. Специализация позволяет эффективнее построить процесс выбора стартапов для запуска. А операционная поддержка, проектов из одной вертикали более эффективна, так как проекты из одной индустрии чаще сталкиваются с одними и теми же задачами. Кроме того, инвестиции в инфраструктуру, которая необходима для поддержки стратапов из определенной индустрии, меньше чем для инфраструктуры, которая например занималась бы несколькими вертикалями. 

Когда внутри студии, будет запущено несколько стартапов, то появляется возможность делиться знаниями и результатами экспериментов между портфельными компаниями. Это позволяет получать доступ до свежих данных по экспериментам других компаний, и в конечном итоге увеличивает скорость проверки гипотез. Нетворк полезный одному стартапу внутри студии, автоматически доступен другим компаниям. 

Пример индустриальной специализации венчурной студии показывала компания Аскона — производит товары для сна. Которая запускала свою венчанную студию, где создавались продукты связанные с отдыхом и восстановлением. 

Построение повторяющихся процессов

Индустриальная специализация, дает более четкое видение через какие стадии проходит стартап внутри студии. Это создает инфраструктуру, которая будет ускорять прохождение этих этапов стартапами. Описание процессов, лучших практик, фреймворков которым стоит следовать на определенном этапе развития компании. Это позволяет команде стартапа двигаться быстрее. 

На этом шаге важно соблюсти баланс свободы и контроля. Свобода важна для проявления предпринимательской составляющей. Отработанные процессы позволяют наиболее эффективно решать типовые задачи с которой встречается любой стратап. Важно, чтобы операционная поддержка от венчурной студии, задавала направление для решения, но не диктовала однозначной строгой инструкции. 

Операционная поддержка может касаться таких тем:
А. Выбора достаточно большого рынка и методики его оценки; 
Б. Структурирование процесса поиска идей будущего проекта; 
В. Отбор метрик проекта. И методы влияния на них;
Д. Ресурсы для найма людей, маркетинга, продуктовой экспертизы, Custdev. 

Fail really-REALLY fast

Отработанная часть процессов позволяет стартапам двигаться быстрее с самого начала. И в отличие от стартапа с рынка, у фаундера стартапа внутри венчурной студии нет задачи постоянно думать о финасировании, и он может больше сосредоточиться на развитии компании. 

А это в свою очередь означает, что если сформулировать целевые метрики характерные для определенного этапа развития стартапа. То можно быстрее проверить получается проекту найти PMF или нет. В итоге формат венчурной студии позволяет — с одной стороны структурированннее и основательнее подходить к выбору проекта, а другой стороны быстрее его закрывать в случае не удачи. 

Шкура на кону

Один из основных рисков, про которые пишет Клейтон в своей книге «Дилемма инноватора», заключается в том что в крупных компаниях создавались R&D центры (про-родители венчурные студий) и одной из главных ошибок было, что в эти центры набирались команды из материнской компании. И вместе с собой эти команды приносили ценности и принципы большой состоявшейся компании, а не предпринимательского подхода. Что в конечном итоге не давало возможность запустить прорывные идеи внутри R&D центра. 

Венчурная студия предполагает стартап среду. Важно, чтобы дух команды студии обладал предпринимательским духом. Функционально, это значит что надо планировать и выполнять P&L. Эмоционально стартап среду бы описал так:
А. Дело которое делается — дело жизни. Цель дела должна быть такой, чтобы хотелось рассказать о ней твоим детям. 
Б. От настойчивости, умения сформировать стратегию, гибкости и способности брать риски — зависит жизнь. Речь идет о том что бы  занимать позицию, которую Насим Талеб назвал «шкура на кону». 

Тоже касается и фаундеров стартапов внутри венчурной студии — чаще это предприниматели, реже опытные руководители из корпоративного мира. Предпринимательская позиция важна, с точки зрения ценностного подхода фаундеров.

Я участвовал в длительном обсуждении, где мы говорили о том, как эффективно организовать венчурные студии. Обсуждалась идея, что в корпорациях иногда работают люди с предпринимательским мышлением, готовые возглавить стартап. Однако мы пришли к выводу, что качества, которые помогли таким людям добиться успеха в корпорации, могут мешать им запустить проект с нуля. И для большего успеха важно делать команды в которые входят предприниматели.

Выводы:

1. Венчурные студии — возможность для больших состоявшихся компаний не упустить лидерство на рынке. 
2. Индустриальная специализация студий позволяет стартапам внутри получать именно им необходимую экспертизу. 
3. Процессы и инфраструктура для одного продукта приносит пользу другим проектам, так как у них схожие запросы.
4. Копится экспертиза по ключевым метрикам успеха продукта и динамики их достижения. А значит быстрее можно принимать решения продолжать развивать проект или сворачивать его. 
5. Для успеха запуска новых проектов — важно создавать предпринимательский дух внутри команд. 

Прошел курс «Peчь». Курс объясняет, что главное в речи, это не момент когда мы что-то произносим, а паузы. Поясняет почему текст выступления нельзя учить. И какую позицию говорящий должен занять по отношению к слушателю, чтобы быть услышанным.

Сам М. признанный артист, актер театра и кино. Ведет ряд сольных выступлений, собирая залы в моно жанре, когда удерживает внимание двухчасовым монологом — старая школа.

Записался, так как хотел лучше управлять коммуникацией. Курс состоял из 22 занятий, проходящих 2-а раза в неделю. Каждое занятие полтора часа работы в группе из пяти человек, курс проходил очно.

Как говорить, чтобы быть понятым?

Главная задача курса — понятно общаться. Пример: вот ты приходишь в Ароматный мир, и просишь там кизлярки бутылку и продавец тебя понимает и продает тебе такую. Так вот хочется общаться везде так, как в ароматном мире, когда у тебя есть цель, и ты с минимальными усилиями достигаешь ее с помощью речи.

За вас никто додумывать не будет, не прикладывайте на другого человека задачу «понять вас правильно». Ваша ответственность, говорить так, чтобы другая сторона вас поняла.
Речь — главный инструмент человеческой жизни.

Чтобы начать управлять речью, её сначала надо обнаружить.

Обычно речь, это агрегат, который работает без нас, на автомате. Чтобы научиться им управлять, необходим тотальный контроль и понимание, с чем мы имеем дело.

Два основных врага качественной речи — это автоматическая речь и скорость.

Когда кто-то что-то произносит мы его слышим, но не факт, что понимаем. Понимать, значит думать об информации, которую мы слышим, накладывать её на себя.

Чтобы общение состоялось, то у передатчика должна быть в принципе информация. Мы все знаем случаи, когда человек начинает что-то говорить, пытаясь сформулировать идею на ходу, и не понятно что он имеет в виду. Это происходит потому что говорящий не сформулировал сам для себя, идею. Главная часть речи — паузы. В этот момент говорящий может сформулировать идею, которую хочет донести.

Когда вы кого-то слушаете, то смотрите на него, не надо отворачиваться или закрывать глаза, стараясь сфокусироваться чисто на речи. Человек не говорит, только голосом. Пример, вы например поняли, что вам надо очень срочно на Cапсан — СПб-Москва. Телефон разрядился — купить в приложении не вариант, до окончания продажи билетов осталось 5 минут, вы договариваетесь с очередью, протискиваетесь в окно. Продавщица неторопливо вбивает ваши паспортные данные и проверяет наличие мест. И вот она говорит вам… В этот момент вы просто пилите-съедаете её взглядом. Так если уж вы пришли куда-то и тратите свое время, то слушайте и глазами тоже, будьте уважительны к себе и собеседнику, если взялись говорить, отнеситесь к мероприятию с отдачей.

Когда вы говорите, не надо думать как вы выглядите — именно из этой позиции вы выглядите живым.

Почему в речи главное — пауза?

Почему нельзя зубрить текст выступления. Не надо вызубривать текст — надо держать в голове цель — донести смысл. И тогда слова уже найдутся, выученный, зазубренный текст — не помогает донести смысл. Поэтому когда мы читаем, у нас задача — Не ошибиться, и донести слушателям текст точный с листа. Но не передать смысл, поэтому то слушатели ничего не понимают.

Одно из упражнений с курса, научиться говорить на одном дыхании: «На мели мы лениво налима ловили, для меня вы ловили линя. О любви ни меняли вы мила молили. И в туманы лимана манили меня.». Вот этот стих, надо произнести так, как когда вы двигаетесь по слалому, входя в повороты;.

Стараясь произнести Налима. Не надо нестись на пролет проходя все повороты без остановки. Это бессмысленно. Не надо пить рыбий жир стаканами, пейте вино, смакуя! Если вы несетесь, то у вас цель просто быстрее все сдать. А цель главное, чтобы слушатель вас понял. И не страшно, если вы забудете или замените несколько слов, если вы понимаете вашу цель — слушатель вас услышит.

Обязательно делайте паузу перед ем как прочитать Налима. Прям, сознательно, возьмите задачу во внимание — донести. И дальше уже сосредоточьтесь на технике не теряя из внимание цель. Пауза — главное в речи, именно в этот момент вы берет в фокус ЦЕЛЬ, вашей коммуникации. Если вы не сделали паузу, то «что вы несете»?

Автомат речи будет толкать вас произнести фразу привычным образом — простым путем. Например, вы будете делать вдохи, когда вам удобно, а не когда единицы смысла донесены, и вдохом, надо разделить смысловые части. Автоматизм будет толкать вас начинать что-то произносить, до того как сформулировали ЦЕЛЬ коммуникации.

Чтобы донести до слушателя смысл сказанного — весь смысл должен поместить между вздохами. В этом отличие речи от письма. В письме мы делаем паузу, после точки, но в реальности только знак вопроса в конце обладает какой-то схожестью с речью!

Когда несешь/говоришь смысл — это как торт. И он важен целиком, ты же не выносишь его по кусочкам предварительно нарезав. Така вот и предложения так резать не надо.

Слушатель перенимает ваше настроение. То в какое настроение находится передатчик, то же настроение и считывает приемник. Если передатчик расслаблен, то и приемник расслаблен. Поэтому, когда вам перед выступлением говорят «соберись!», хуже совета придумать нельзя. Тогда зал будет слышать напряженного выступающего.

Какую позицию в речи надо занимать по отношению к слушателю?

Цель — это использованный мотив. Если вы не достигли цели, значит ваш мотив был недостаточно силен.

Главное, что мы делаем работаем мозгом своим для другого человека, в момент коммуникации с ним.

Работая мозгом за другого человека, мы полностью направляем свое внимание на другого человека, осознанно занимаемся другим человеком, служим другому человеку в этот момент. И для говорящего это получается в некоторой степени похоже на медитацию, потому что мы как бы растворяемся в другом человеке. Он не делая никакого напряжения понимает нас. Мы есть — он.

5-ть вещей, за которыми надо следить когда говоришь:

1. Рассказываешь, как 5-и летнему ребенку.
2. Один шанс, судьба решается!
3. Интересно.
4. Хорошо относишь к тем кому говоришь.
5. То что ты говоришь, самая важная информация для слушателя, от этого зависит его жизнь.

Неизвестных для слушателя слов в твоем выступлении не может быть, так как это черные дыры. Как только ты произнес его, внимание слушателя сосредотачивается на том, чтобы разобраться в смысле черной дыры.

Всегда есть два шага, которого стоит придерживаться:
А. Ставим цель, для этого берется пауза.
Б. И вот когда уже двигаемся по отношению к цели, начинаем контролировать каждый шаг.
Метафора под это: вот предположим вы попали на узкую тропку, в ночи и вам надо по этой тропке дойти до ворот, с которых начинается широкая дорога. Вы один раз посветите фонариком на дверь. Но потом будете следить себе под ноги, на каждый шаг, чтобы не дай бог оступиться. Если забываешь про цель — приходишь не туда. Если не контролируешь технику — рухнешь.

Доблесть это делать вопреки, зная цель! Будьте доблестными в вашей речи.

Передатчик, может передать информацию, только! Если усвоил, то есть понял, присвоил себе информацию, которую услышал до этого. Если у передатчика цель просто сообщить информацию, и он её «не присвоил», то он не может просто её передать.

Чтобы управлять речью, необходим её тотальный контроль, иначе свалиться в автоматизм. Само ничего не получится.

Вывод: удивительно, но нас никто никогда не учил говорить. Мы сами перенимаем этот навык у других. При этом мне было всегда интересно, как так что кто-то умеет говорить ясно и его хочется слышать. И мне не хватало терминологической базы, чтобы понять на что надо обращать внимание, чтобы научиться также . М. — спасибо, теперь она есть.