Artem Mazurchak

I'm co-founder of Biz-cen.ru and Lashoestring.com

Как делится ответственность, зачем строить системы и про умение тушить пожары

Jun 28, 20:57

Как делится ответственность между людьми?

Ответственность во всех отношениях рабочих и личных всегда делится только так: 100% у одной стороны и 100% у другой стороны. Когда вы договариваетесь достигнуть результата, то задача не переложить ответственность на какую-то сторону, а договориться как построить систему в рамках которой будет решена ваша задача.

В тот момент когда у какой-либо стороны появляется соблазн уменьшить ответственность за результат хотя бы на процент. Сказав — «моя ответственность 99%». В этот момент возникает соблазн отказаться от возможности влиять на конечный результат деятельности. А в случае не решения задачи, обвинять другую сторону, в том что она виновата. Это путь в позицию жертвы. Такой подход не позволяет учиться и узнавать как можно добиться результата.

Фокус на системе, а не на поиске виноватого

— Ок, а если не искать виноватого, и брать ответственность за все на себя, то как дела делать? Я ведь не могу делать все сам?

Когда вы обсуждали в команде задачу — то вы вместе строили систему того как вы будете действовать, чтобы достичь результата. И единственное, о чем стоит задумываться если результат не получен, это то как стоит доработать систему, как исправить её чтобы получилось. Главный вопрос: «не кто виноват?», а «как доработать систему, чтобы получить результат?».

Во всех этих обсуждениях, мы исходим из предположения, что люди с которыми вы работаете или строите личные взаимоотношения хотят добиться результата. А если вы работаете или строите отношения с людьми которые не хотят решить задачу — то это вы их выбрали в качестве партнеров, 100% ответственности на вас. Вероятно, у вас есть выгода, в том что вы выбрали партнера или ведете себя с человеком так, чтобы не получить результат.

Когда я начинал проект Biz-cen.ru — то отвечал очень за многое. И когда появились первые сотрудники, то мне казалось что они выполнят все гораздо хуже, с ошибками и вообще запорют все возможности. Моё изначальное недоверие было связано не с благими намерениями, а с тем что я хотел контролировать каждый аспект бизнеса, и чувствовать свою значимость. Если, что-то у какого-то сотрудника не получалась, я указывал ему что он не прав. Люди в свою очередь, не любят чувствовать себя виноватыми, и наш разговор порой переходил в плоскость обвинение — защита.

Сильно позже, я понял, что нет вообще никакого смысла искать виноватого, а стоит командой обсуждать как доработать систему, чтобы получить лучше результаты завтра чем были достигнуты сегодня. Такой подход дал результаты: во-первых — легко понять, кто подходит в команду по ценностям; во-вторых — так каждый чувствует свою значимость, так как каждый получает власть влиять на результат. Если даешь людям пространство для принятия решения, то даешь людям проявлять их ценности.

Как решать задачи?

Люди отличаются тем каким образом они решают задачи. У того как вы решаете задачи есть два ключевых свойства: первое — ответственность; второе — способность строить системы, запуская параллельные процессы, которые увеличивают скорость решения задачи и предотвращают появление её в том же виде в будущем.

Разберем на метафоре: вы в деревне и загорается соседний дом вашего двоюродного брата, его в этот момент дома нет. Дальше может быть несколько сценариев, которые определяют ваш подход. А если бы мы говорили про работу, то ваш профессионализм. Всего есть 5-ть уровней, того как может быть решена задача.

Первый уровень. Вы видите, что дом горит. И вы просто начинаете носиться вокруг дома и орать «Аааа… Пожар! Надо что-то делать, тушить!».

Второй. Вы берёте пару ведер, бегом к пруду, с ведрами воды начинаете курсировать от пруда до дома, в надежде успеть потушить пожар.

Третий. Зовете Ивана и Егора на помощь из соседнего дома. Объясняете, что им надо прихватить с собой; говорите, где пруд и что надо делать.

Четвертый. Говорите своему младшему сыну, чтобы он бежал и позвал всех из соседних домов. Из всех кто приходит, выстраиваете цепочку от пруда до дома для передачи воды. Пожар потушен.

Пятый. Все то же, что и в четвертом пункте, но при этом вы разобрались, что возгорание случилось из-за старой проводки. Вызвали мастера, чтобы он её поменял, а заодно попросили его сделать заземление антенн на крыше дома.

На пятом уровне, вы взяли максимальную зону ответственности за достижение результата. При этом не действовали в одиночку и успели запустить параллельно процессы, которые дальше приносили вклад в решение задачи, не требуя дополнительно вашего участия. Финально, вы также устранили возможность возникновения задачи повторно. С людьми какого уровня умения тушить пожар вы хотите взаимодействовать в команде?

Выводы:

  1. Ответственность делится между людьми так: 100% у вас и 100% у другой стороны;
  2. Не ищите виноватого — стройте системы, которые будут работать завтра лучше, чем сегодня.
  3. Чтобы решать задачи на пятом уровне: запускайте параллельные процессы и стройте системы, которые позволяют не повторяться проблеме.

Про веру и ответственность и вашу роль во второй мировой войне

May 30, 18:18

То во что человек верит — реально

Так как мы все со своими историями, то и реальности у нас отличаются. Реальность — то как конкретный человек интерпретирует всё, что происходит в его жизни, чему он находит действительные подтверждения ежедневно. Интерпретация нужна для объяснения причин последующих действий.

При этом одни и те же люди интерпретируют одно и то же событие по-разному, и каждый из них прав. Поэтому тот, кто говорит «давайте реально взглянем на факты» — манипулирует. Он пытается убедить собеседника, что его реальность более реальна.

У нас был случай на психотерапевтической группе, которую посещали 2-а партнера по бизнесу — О. и К. И вот группа началась и О. опаздывал на встречу. К. решил поделиться, что у них в компании полный треш, что сотрудники уходят, контрагенты не платят по счетам, что фирма скоро закроется. В этот момент в группу зашел К. Прервав выступление О. и рассказав свое представления о делах компании: они обновляют состав команды — это к лучшему, так как новые люди будут с новыми идеями; дебиторская задолженность возросла, а компания все ещё на плаву — значит, скоро у них появится много денег на счетах, когда все выплатят задолженность. В общем дела у компании идут в гору.

О. и К. были правы. Только у каждого была своя реальность. Реальность каждого человека определяет его вера. В основе веры ряд убеждений или точек опоры.

Предельное выражение веры человека — действия

То как вы проводите свое свободное время — на работе или в зале, или с семьей. То как выстраиваете или не выстраиваете дружеские отношения, то куда вы тратите ваши ресурсы. Все это является предельным выражением того во, что вы действительно верите и что для вас важно.

Часто люди могут подбирать разные интерпретации к событиям. Но то, что человек делает на регулярной основе, подсвечивает веру человека и его реальность.

Например, Т. считал себя хорошим другом, легко заводил новые знакомства, участвовал в общих хобби, но потом всегда жестко ссорился с друзьями. После чего начинал поиск новых. Для Т. дружба не имела значение, ему важно было найти подтверждение своей веры, что людям нельзя доверять и что с ними не возможно строить долгосрочные отношения. Дружба для Т. была инструментом, которая предоставляла ему подтверждения, что доверять нельзя.

То, во что мы верим, незаметно нам со стороны. Для нас наше окружение и наши поступки привычны, мы живем в этом всю жизнь. Как рыбы не замечают воду, так и мы не замечаем наши автоматические реакции. Примеры реальностей: семейные отношения, чтобы убеждаться, что доверять никому нельзя или работа в компании, чтобы быть уверенным, что невозможно найти work-life баланса.

Главный способ развиваться — ответственность

Кто мы такие — это запах изо рта. Мы можем желать установить отношения с другими людьми, но при этом они будут избегать общения с нами. А все из-за неприятного запаха — о существовании которого мы не догадываемся.

Чтобы увидеть свою веру и себя — нужен взгляд со стороны. При этом это должен быть натренированный взгляд, который видит не просто ваши поступки, а причинно-следственные связи. Такой наблюдатель может помочь увидеть в вашем поведении паттерн, который повторяется из раза в раз, приводя все вокруг вас в привычное вам состояние.

Ваш собеседник, должен помогать вам не скатываться в жертвенную позицию, когда вы объясняете, то что происходит в вашей жизни внешними обстоятельствами или людьми. При этом всегда есть огромный соблазн, переложить ответственность на другого. Ведь, если занять такую позицию — ничего предпринимать не придется.

Поэтому, можно занять универсальную позицию к жизни — веру в то что именно ты ответственен за все происходящее. За все, это значит реально за все: за прошлое настоящее и будущее.

Например:
За прошлое — ты ответственен за то что произошла вторая мировая война. Твоя ответственность в том, чтобы знать историю и не дать ей повториться.
За настоящее — ответственность за то что тебе продуло спину. Ты сделал так, чтобы отдохнуть дома от работы несколько дня. Деятельная позиция может быть в том, чтобы начать прислушиваться к себе в будущем, и не заставлять тело подталкивать тебя к отдыху доступными ему методами.

Кайф позиции, что она переносит в настоящем. Если соглашаешься, что ты причина происходящего, значит можешь влиять, если можешь влиять, то есть смысл действовать, действуешь осознанно — живешь.

Роль природы и мозга в изменении веры

Есть прошлый опыт и весь прошлый опыт говорит, что если поступать как вы поступали, то вы выживите. Так как вы живы сейчас, то как вы действовали в прошлом — жизнеспособный подход. А к чему приведут в итоге изменения — надо ещё посмотреть, это риск и опасность, нового положения и нового состояния.

Изменения требуют энергии, а энергия ограниченный ресурс. Изменения привычки требует особенно больших затрат энергии. Одна из функций мозга — объяснять почему веру не стоит менять и как следствие сохранять энергию. Любую ситуацию можно описать с точки зрения плюсов и минусов:
Мальчик подрался. Плюс — смелый. Минус — не умеет разговором решить задачу.
Царь обманом захватил город. Минус — не проявил себя как боец. Плюс — сохранил жизни солдатам обеих сторон.

Так как любая ситуация описывается полярными позициями. И значит и мозг может просто подкидывать объяснение, которое позволит сохранить веру и при этом логично объяснив, почему ничего не стоит делать иначе. Именно поэтому, часто для изменения положения рекомендуют — «взять и сделать», чтобы мозг не успел подкинуть аргументов для сохранения привычного положения вещей. Часто, мозг плохой партнер, если вы хотите, что-то изменить. Ему нельзя доверять, он будет стараться сохранить ваш статус-кво.

Выводы:

  1. То в какой реальности вы живете, следствие вашей веры.
  2. То во что верит человек, можно понять по его действиям и их результатам.
  3. Чтобы развиваться — бери ответственность.
  4. Мозг — враг изменений, не верь ему.

Этнографическое путешествие по Китаю

Nov 6, 2019, 10:13

В сентябре мы совершили путешествие по 6-и городам Китая с тремя однокурсниками из Сколково — с М., К. и Р. Наш маршрут: Гуанчжоу → Шеньчжень → Сямынь → Шанхай → Ханчжоу → Пекин. Само путешествие гостеприимно организовала М. Она первый студент из Китая, который выпустился с программы MBA Сколково на осень 2019 года и прошедшей весной вернулась обратно в свою страну после 5 лет работы в России.

Надо отметить, что в декабре прошедшего года, у нас был выездной Сколковский модуль в Гонконге в HKUST — Гонконгский Университет Науки и Технологий. Бизнес-факультет представляется, как №1 в рейтинге EMBA программ в мире по версии Financial Times. В рамках обучения мы слушали лекции об истории развития Китая, так можно было лучше понять местный бизнес, посещали различные гонконгские компании и одним днём были в Шеньчжень. Гонконг тогда произвёл сильное впечатление: развитый город, с небывалыми небоскребами, с очередями в магазины Гучи, такси Тесла. Тогда, в декабре одним днём мы были в Шэньчжэне — за такую короткую поездку сложно было сформировать впечатление о материковом Китае.

В моем внутреннем представлении, образ материкового Китая у меня не сильно изменился от той поездки— такой «промышленный завод обеспечивающий товарами весь мир». Гонконг и Шеньчжень я тогда отнёс к городам исключениям. Как же я ошибался.

Новое путешествие произвело на меня ошеломляющее впечатление, я не имел представление о том, что происходит в Китае. И если перед первым посещением Америки, у меня были какие-то ожидания и образ страны, то о Китае я имел очень расплывчатые представления — больше формального описания и графики роста, как раз из HKUST-а.

Что удивительного

1. Каждый город который мы посещал имел cвою генеральную повестку или стратегию и усиленно и целенаправленно двигался в сторону её реализации. При этом в одном месте образовывались хабы которые усиливали друг друга. Например в Шеньчжень — технологический хаб. Тут собрались в одной локации компании, которые занимаются хардверными историями. Когда какая-то компания работает над новым устройством она может придти к поставщикам комплектующих буквально перейдя улицу — так достигается синергия и скорость выпуска новых моделей.

2. Стремительный рост городов. Отсюда интенсивное строительство, развитие дорог и адаптация инфраструктуры городов. Например Пекин в 2000 году 13,5 млн. в 2015 году уже 21,7 млн. жителей. При этом также уделяется внимание городской среде. Можно встретить мусорные вёдра «в спальных районах» под дерево. Или там же в Шанхае великолепная набережная с превосходным ландшафтным дизайном и вниманием к деталям — на перилах вдоль набережной сделаны небольшие скульптуры ворон;

Набережная в Шанхае

3. Рост ВВП в около 7 % в последние годы. При этом ставка на ипотеку — 4 %. Инфляция в 2018 году — 2,1 %. Такие цифры подталкивают скупать недвижимость, что взвинтило стоимость квадратного метра в городах даже не первой величины до 1 млн. ₽. К тому же есть специальная программа для китайцев, в рамках которой автоматически ежемесячно 12% от твоей зарплаты идёт в специальный фонд, который можно использовать только для покупки недвижимости, ещё до 12% в этот фонд отчисляет компания работодатель. Так многие китайцы владеют квартирами, но не живут, а сдают их — что в свою очередь делает цену на аренду квартир низкой. Двухэтажная квартира с одной просторной спальней, детской, двумя ванными комнатами и огромной кухней-гостиной с видом на залив может стоить в аренду — 50 000 ₽, пример актуален для города Сямынь. Правда, М. рассказала, что по её мнению ситуация на рынке недвижимости — пузырь.

4. Высокая роль государства в бизнесе. При этом чувствуется позитивная часть роли. Например, декламация стратегии для города или целого региона. Так понятно с какой целью или проектом куда подаваться. Кроме того, государство создаёт цельные стратегические программы, процессы вокруг программ и выделяет необходимое финансирование. Пример программы может быть в том, что регион ставит цель привлечь к 2025 году до млн. предпринимателей, научных деятелей, специалистов высокого класса из других стран или своих уехавших сограждан, при этом под это выделяется конретное финансирование.

5. Большое распространение электромобилей в больших городах у меня складывалось впечатление, что каждый 5-ый автомобиль электрический. Такие машины из общего потока можно выделить по зеленым номерам, обычные бензиновые — синие. Хотя, официальная статистика сообщает, что каждый 10-й автомобиль электрический. На улицах также ездят множество мопедов все они на батареях, идёшь и не чувствуешь запаха бензина — кайф.

6. Огромное количество сервисов встроенных в ВиЧат. ВиЧат — это меcсенджер, но внутри него целая экосистема. Даже ЭйрБнб существует в Китае не только отдельным приложением, а микропрограммой внутри ВиЧата. Нам надо было заказать симки, М. отправила запрос через 15 минут к нам приехал курьер на велосипеде привёз симки. Разбили экран телефона, там же заказали мастера — через час мастер нашёл нас на технологической выставке среди посетителей и ещё через 15 минут заменил экран. В ресторане (не фастфуде!), просканировали кьюар код, выбрали блюда, оплатили через приложение, официант принёс заказ. М. рассказала, что мы ещё часто пользовались Meituan для заказов услуг, расширенной версией ТрипЭдвайзера. При этом на улицах очень мало визуальной рекламы, за то распространена реклама внутри ВиЧата.

Выездной сервис для доставки симок и замены экрана

7. Между городами мы в основном перемещались по железной дороге. Те скоростные поезда на которых мы ездили набирали скоростные до 250 км/ч, есть такие которые разгоняются до 400 км/ч. Сеть развитая, вокзалы огромны. По дизайну поезда похожи на сапсаны. Отличая: удобно, что в креслах встроены розетки, вдоль окон есть подоконники — достаточные чтобы разместить там стакан с кофе. Все кресла направлены по движению поезда, если поезд собирается в обратный путь сервисный работник просто разворачивает все ряды кресел по направлению движения.

Процесс смены направления кресел по направлению движения поезда

8. Огромное внимание к детскому образованию. Множество все возможных клубов для обучения детей и подростков. В одном торговом центре помещение метров 500 отдано под образовательный центр, в нём вся площадь поделена на небольшие кубики, в каждом стол и два стула. Туда приходят дети после занятий в школе и берут индивидуальные занятия у репетиторов, переходя из кубика в кубик от предмета к предмету. Одно из объяснений, что китайцы чувствуют нарастающую конкуренцию между друг-другом и это подталкивает к инвестициям в образование

9. Культура чая. Сложно встретить китайца без термоса с чаем. Популярны заведения, внешним видом напоминающие Старбакс, но в котором можно купить чай с разным вкусом и наполнителями. В Ханчжоу в одном из таких заведений, при попытке купить чай у кассы, нам сказали, что время ожидания — 1,5 ! часа. При этом в самом заведение было не многолюдно. Большинство клиентов просто заказывали чай через ВиЧат.

Интерьер чайного «Старбакса»

Ещё ворох наблюдений

  • внутри Китая применяют lean методологию, когда пробуют какое-то нововедение в одной провинции, и в случае положительного результата масштабируют по всей стране;
  • на улица мало курящих по сравнению с Россией, странно, но можно встретиться курящего человека в общественном туалете;
  • мы двигались с Юга на Север, но для меня влажность и температура воздуха была не комфортна. Приходилось перемещаться на такси и искать кондиционеры. Например в Сямынь, влажность была 74 %. Зато ночью отлично.
  • без знания китайского — сложно, порой оставшись без М. с официантами нам приходилось общаться с помощью переводчика на телефоне;
  • во многих заведениях можно встретить специальные раковины и туалеты для детей. А по прилёту в Гуанчжоу прямо в аэропорту можно принять душ, который находился также в общественном туалете;
  • много фруктов. Например, в магазине формата «у дома» можно купить кокос, кассир прямо при тебе проделает специальные отверстия и вставит трубочку;
  • чтобы простимулировать экономику города или области, создаются например специальные экономические условия. Например, все новые компании получают освобождение от уплаты налогов на 3-и года;
  • города в которых мы были имеют свои особенности по кухне и фирменным блюдам;
  • в многоэтажках, разделяют лифты по тому какой лифты ходит до какого диапазона этажей. Так получается избежать «пробок»;
  • на юге крыши у домов конусообразные, на севере плоские, так как дожди;
  • в Ханчжоу, городе где находится штаб-квартира Алибабы, выстроена целая экосистема из компаний которые сделали бизнес обслуживая электронную торговлю;
  • на улицах почти нет визуальной рекламы. М. утверждает, что вся реклама в ВиЧате, но города из-за отсутствия визуального шума смотрятся приятнее;
  • множество велосепедов в каждом городе, который можно арендовать через приложения Meituan, Alipay и Didi;
  • шлагбаум на паркинге работает автоматически, номер машины считывает камера, нет никаких бумажных талончиков или тем более человека, который бы пропускал машины.
  • 明燕多謝。

Салфетка превращающаяся в переноску для кофе, морские лакомства в обычном супермаркете и реклама в метро

Вывод: основное чувство при возвращении была злость и обида за Россию. На состояние 2019 года, стратегия России — курс на стабильность. Прибыли не существует, бывает плата за риск. А какая плата за стабильность? 缺乏增长

Китай же супердержава о становлении которой я догадывался, но не представлял фактического размаха.

Тренинг «Контекст» от Герасичева и Москотина

Jul 15, 2019, 21:58

Посетил тренинг «Контекст» Владимира Герасичева, о нём узнал от Юрия Белонощенко и Владимира Волошина, они упоминали о нём на выступлениях в Сколково. Тренинг предлагает крепко сбитую точку зрения на то что такое — результат, ответственность, выбор и обратная связь.

Формат

Тренинг проходит 3-и дня подряд с 10 утра до 20:00, первые два дня вёл Михаил Москотин вёл бодро, агрессивно, с юмором и энергией, возможно внутренняя установка Михаила — вести нужно «лучше», чем автор тренинга; установка помогает — Михаил вдохновлял. Третий день был Владимир Герасичев, день прошёл в более спокойном формате.

Тренера обращаются к всей аудитории «ты». Как будто тренинг ведется для одного человека — для тебя. Поэтому и тезисы ниже в «я формате».

Вербализованная Михаилом цель тренинга: принимать другие точки зрения и дать понять другому человеку, что ты его понял. Предлагается занять учебную позицию и попробовать воспринять материал в положении «А что если это правда?». Вот вам некоторая правда:

Интерпретация

Предлагается разделить весь мир на то что «важно» и то что «неважно». Важно — это то что находит проявление в реальности. Неважно — всё у чего нет результата в действительности. Пример: договорились начать встречу в 10:00 и я пришёл на встречу вовремя — значит она мне важна. Очень хочу пресс, но продолжаю есть картошку по ночам — значит пресс мне не важен, но важна картошка. То к какому миру, важному или не важному относится декларируемое, проверка простая — по реальности, по результатам.

Все что у тебя есть, есть благодаря тем точкам зрения, которые у тебя есть. Все чего у тебя нет, нет благодаря твоим точкам зрения. Контекст, предполагает, что я могу выбрать другую точку зрения и поменять отношение к событию.

Я всегда выигрываю в игру в которую играю. И если моя интерпретация мира, что вокруг одни идиоты, то я могу переехать в другую страну. Но все идиоты переедут также вместе со мной.

Ни у кого нет доступа до не «интерпретируемого события». Событие я интерпретирую через свой опыт. И если я выбираю оценивать событие с определенной точки зрения, то вероятно у меня есть какая-то выгода смотреть на событие именно с этой точки зрения.

Желание не связано с действием и результатом. Я могу хотеть научиться ездить на мотоцикле или заработать 1 млн. долларов, но если в реальности этого нет — значит мне это неважно, мне на это пофигу.

Если мне не нравится моя текущая работа, если меня не устраивают мои отношения с родителями — то для меня это важно и выгодно. И если «поменять декорации» и сменить работу, то она мне также не будет нравится. Относиться с интересом и энтузиазмом я могу выбрать, и если меня прёт работать в IT, то и копать картошку меня будет переть. Я ответственен за выбор отношения к тому чем занимаюсь.

То что я «хочу» никак не связано с тем что делаю, действие не связано с хотением. Я могу выбрать что-то делать, если мне это важно. У этого есть доказательная формула, бывает так:
что ты хочешь ≠ и не делаешь
Хочешь ≠ делаешь
Не хочешь ≠ не делаешь
Не хочешь ≠ делаешь
Отсюда формулировка, «что я недостаточно сильно хочу» — херня, это значит, что мне это неважно.

Ответственность

Есть две позиции, которые я могу занимать по отношению к жизни: жертва или автор. Жертва — это интерпретация в которой кто-то или что-то извне повлияло на мои результаты. Жертва перекладывает ответственность за результат, который имеется на третью сторону: на конкурентов, на эмоции, на детство, на погоду, на траффик, на обстоятельства, гороскопы, магнитные бури, болезни. Автор занимает позицию, что все в этом мире зависит от него и что он сильнее обстоятельств. И это мой выбор какую позицию занять.

Жертвам комфортно с жертвами, они могут поддерживать без деятельную позицию друг-друга. Жертвам некомфортно находиться рядом с авторами, это неудобная для них позиция.

Когда я делаю, я автор. Когда я думаю я жертва.

Разговаривать с людьми можно только если каждый разговаривает с позиции «взятия ответственности». Иначе разговор начинает строиться по формуле: результат = отсутствие результата + подобный рассказ почему результат нет. Крутой пример, что если у меня есть результат, то я его просто показываю и на этом презентация заканчивается. Если результата нет, то я готовлюсь собираю аналитику и готовлю подробную презентацию. Раз результата нет — значит мне он не важен.

В формулировке «просто цель меня не драйвит» ответственность перекладывается на цель. Или «ищу дело жизни»: как бы не всем везёт и не все его находят, это дело; и если я найду такое дело, тогда я проявляюсь окончательно, а сейчас не до конца проявляюсь, вот-вот кажется я уже его нащупал. Или ещё «лидерами рождаются». Все это примеры «жертвенной позиции», выгодная позиция — ведь при таком подходе не надо ничего делать, рисков никаких нет, можно всем вокруг рассказывать о своих страданиях, ведь я жертва обстоятельств.

Что если, нет истинных и неистинных целей, а есть что я просто оправдываюсь когда не достиг цели.

В каждый момент времени я проявляюсь — бесконечно полно, как горящий бенгальский огонь. Не может быть моего лучшего проявления чем мгновение назад. И если я сейчас ищу дело своей жизни, то мне важно его искать, а делать мне его неважно. У каждого поступка есть своя выгода и цена. Например моя выгода, в том что я ищу дело своей жизни: в том, что я не могу ошибиться, нахожусь в комфортном понятном окружении, мне не надо брать отвественность. Моя плата: не двигаюсь к цели, не выполняю взятые обязательства по толканию команды вперёд, время уходит. Если ты идёшь к новой цели, то можешь начать получать кайф, за кайф платишь беря риск.

Люди работают со мной на основании того держу я слово или нет. Во-первых, готов ли я брать ответственность и давать обещания. Во-вторых, готов ли я выполнять взятые на себя обещания. Какая позиция чаще занимается, автора или жертвы? И в какой момент я начну объяснять причину отсутствие результата внешними обстоятельствами и причинами. Я всегда смогу найти причину отсутствия результата — достаточно умный, чтобы всегда оправдаться. Но в таком подходе, для меня не важен был результат, я знаю это потому, что в реальности результата нет.

Выбор

Когда человек ищет какое-то дело которое ему понравится, то он «курортник» по жизни. «Покажите-ка мне, что у вас тут в мире есть интересного — я выберу.» Видео, где Михаил Москотин подробнее рассказывает о концепции.

В принципе нельзя ответить нравится тебе будущая цель или нет. Ведь ты не был в будущем когда цель выполнилась, если конечно ты не выбираешь ту же цель которую уже достигал. Что если о цели подумать, не опираясь на прошлый опыт? Если повернуться к будущему лицом, а не идти в будущее спиной.

Если визуализировать, то как можно делать выбор будущего. То можно просто «утолщать» свою рамку, ставя цели в рамках прошлого опыта. А можно расширять собственную рамку.

Если у меня нет цели, то я не могу управлять ситуацией. Может происходить так, что как будто стреляю из лука, понятно, что стрела куда воткнётся, я тогда подбегаю к этому месту и рисую мишень. А всем говорю «да, я сюда и целился», удобно, не делал выбор, не брал ответственность. При таком подходе, действительно можно чаще произносить «почему бы и нет», я же никак не могу оценить нужна мне подвернувшаяся возможность или нет, получается хаотичное движение. Правильно вот это или неправильно — это не мотив, мотив это цель.

В ситуации когда плохое настроение и подавленное состояние. Спрашивай себя, а какая у меня цель? Так есть вероятность не скатиться в состояние жертвы, перестать жалеть себя; так фокус смещается с прошлого на будущее и настоящее.

Здоровая последовательность: хочу → декларирую, что это важно → делаю это в действительности / есть результат. Нездоровая: хочу → заявляю, что это мне важно → не делаю, и все силы трачу на то, что объяснить другим людям, что я реально хочу, а по факту мне неважно. Откуда я знаю, что мне это неважно? Из реальности. Страшно, что я могу себя убедить и кайфовать и жить во втором сценарии.

Обратная связь

Обратная связь — это нейтральная информация о моих проявлениях сказанная для того чтобы я мог добиться цели. Часть, проявлений мне помогают достигнуть цели — их надо продолжать делать; часть необходимо делать иначе, чтобы быстрее добраться до цели.

Получая обратную связь, я сортирую всё, что слышу по двум коробочкам: «хорошо» и «плохо». При этом на любой пункт из отдела «плохо», я обычно придумываю подробное объяснение почему я так не поступил, у меня есть оправдание. Надо понимать, что реагируя так я сам «окрашиваю» обратную связь. При этом я начинаю преследовать задачу «быть хорошим», и забываю о том что у меня есть реальная цель, ради которой я обратился за обратной связью.

И если я обижусь на чью-то обратную связь, то в этом есть моя выгода — не надо ничего менять, я был прав, а тот кто дал мне эту обратную связь «ничего не понимает», ведь я так старался. Выгодный подход, не взял ответственность — вышел из ситуации красавчиком.

Вывод: идти.

Модуль на Камчатке, гранд-финал

May 15, 2019, 0:24

Завершающий модуль всей программы MBA — Камчатский. На нём интеллектуальная работа вплетается в физические активности. Из эффектных занятий: полдня катания на снегоходах по снежным просторам, полёт на вертолёте с экскурсией с вулканологом в дышащий кратер, катание на лодке к сивучам, купание в ледяном Авачинском заливе, фрирайд, ночевка в палатках в снегу, 3-и дня развития рефлексии по методологии Георгия Щедровицкого.

Анонс Камчатского модуля

Во многих школах в Европе и США на программе MBA есть модули связанные с командообразованием и работой группой за пределами кампуса — например в походных условиях или в сплавах по порогам. И не зря — модуль на Камчатке позволяет окончательно укрепить дружеские связи, которые образовывались в процессе обучения; увидеть/убедиться кто есть кто, так как отработанные в привычном контексте поведенческие шаблоны не работают. Активности которые помогают: установка палаток в снегу или откапывание и укрепления общего места для кострища 6 на 6 метров в компании сокурсников. Когда нет сценариев, которые помогают играть роль — проявляется человек, сам с собой знакомишься.

Первые подробности о предстоящем камчатском модуле и инструкция к нему были представлены в мае 2018 года, сама поездка состоялась в апреле 2019. О предстоящей поездке рассказывал Андрей Волков, он должен был её возглавить, но к сожалению не смог — первый ректор Московской Школы Управления Сколково и один из идеологов школы, занимается масштабными проектами, например: возглавляет проект цель которого сделать так чтобы 5-ть университетов России вошли в рейтинг топ-100 университетов мира. Готовиться предлагалось заранее — встать на горные лыжи, кто не умеет; регулярные аэробные нагрузки по 3-4 раза в неделю.

Предлагалось также написать сочинение — отрефлексировать текущее твое положение и спроектировать желаемое будущее, а также составить план действий как перебраться из текущего положения в желаемое. Когда текст был готов, мы внутри небольшой группы обменялись текстами и пообсуждали их друг с другом, это все ещё больше помогало установить доверительные отношения среди однокурсников. Раскачаться и подготовиться к выполнению задания Андрея Волкова помог документ, которым поделился Андрей Шапенко шаблон INSEAD для структуры сочинения.

Первый день

В Петропавловск-Камчатск летел из Санкт-Петербурга, через Москву. В Шереметьево присоединились все однокурсники — летели одним рейсом. Вылет из СПб в 13:15, в Петропавловск-Камчатске приземлились в 10:05. Общее время перелета — 9 часов 45 минут, разница во времени -9 часов.

По приземлению нас встречали 2-а урала, до базы «Снежная долина» где проходила вся активность нельзя добраться на обычных машинах. Уралы переоборудованы в автобусы, с огромными приспущенными колёсами, которые позволяли проехать через глубокую колею, путь до базы — 2-а часа по бездорожью. В 13:30 мы доехали до базы, там распределились по домам, пообедали и начался инструктаж.

Инструктаж состоял из нескольких станций:

  • Выдача подходящего оборудования: лыжи для фрирайда — это не просто горные, они шире и сильно расширяются к носку, у них особенные крепления, которые позволяют отрывать пятку при подъёме; те кто на сноубордах, брали сплитборды — это сноуборды, которые можно разделить и превратить в лыжи, тоже с особыми креплениями, там можно выдвинуть «каблук», если идешь в гору под большим углом; камуса — их наклеиваешь на лыжи, чтобы можно было идти в гору и не складываться вниз; телескопические палки — палки для лыж, которые складываются в три раза по высоте, удобны в переноске; щуп — раскладывающаяся, длинная железная направляющая, помогает нащупать под снегом человека; бипер — приемник/передатчик на случай попадания в лавину; складная лопата; кошки — их надеваешь прямо на горнолыжные ботинки если надо куда-то подняться под большим углом, а поверхность скользкая; ледоруб — их потом все оставляли на базе, для тех погодных условий, какие сложились они были не нужны.
  • Станция «одежда». Инструктор рассказал, как при подъеме и в горах надо одеваться чтобы было комфортно. Надо сказать тем, кто пренебрег и не закупился одеждой из Gore Text (мембранная ткань, которая выводит влагу и не пропускает ветер) было крайне некомфортно далее.
  • Техника установки палаток. Как копать и устанавливать палатку в снегу так чтобы было комфортно спать и палатку не сдуло ночью. Для комфортной установки надо было выкопать квадрат где-то 3-и на 3-и и 1-ин метр глубиной.
  • Техника езды на снегоходах. Снегоход можно было выбрать по своим умениям, от тяжелого и спокойного, до легкого и заряженного. В процессе катания по лесу инструктора смотрели у кого какой уровень, кто как справляется — формировали команды и пары для будущего катания.
  • Что делать при сходе лавин. Тут рассказали про два основных типа лавин. Лавина из точки — когда лавина стартует из одного места и постепенно набирает мощь, такая ситуация случается из-за невысокой сцепной силы между недавно выпавшей массой снега и нижележащей ледяной коркой или же при появлении водяной прослойки между слоями снега разной плотности. Второй вид лавины — «снежные доски», когда поверх ледяной корки образуется новый слой свежего снега, который начинает сход целым пластом. Если кого-то завалило снегом то есть буквально 15-ть минут чтобы спасти человека, выжить сложно так как кислород быстро кончается и спрессованный снег давит. Чтобы выжить, надо занять позу эмбриона, так кислорода в доступе будет больше. Ещё рассказывали случай, как вытащили живого через 45-ть минут после схода, но это исключение — у потерпевшего был воздушный пуховик, который он прокусывал и кислорода хватило чтобы дождаться помощи. Также можно использовать специальные рюкзаки, где при начале схода лавины можно вытянуть чеку и надуется «спасательный круг», который позволит с бóльшей вероятностью не быть засосанным внутрь лавины.
  • Оценка умения стоять на лыжах/сноуборде. На самой базе есть небольшая трасса, с подъемником. В этот день там был больше не снег, а ледяная корка. Всем предлагалось показать свою технику, отбирали тех кто сможет пойти на восхождение в лагерь с палатками в снегу по спортивному маршруту, и тех кто пойдёт в спокойной версии к месту установки лагеря.

Для тех кто показал достаточно умений и претендовал на хождение по спортивному маршруту была запланирована серия утренних тренировочных подъёмов, чтобы проверить уже умения фрирайда в полевых условиях. В спортивную группу я попал.

День в двадцать пять часов закончился ужином. И кратким инструктажем по предстоящей программе.

P.S.: Текущей зимой я понял, что терпеть не могу сноуборд. До зимы 2018-2019, на горе появлялся максимум один-два раза в год и то за компанию. Но так как была объявлена Камчатка, в предшествующем сезоне я появился на склоне раз 15. Также специально поехали в Сочи потренироваться в конце марта 2019. Психосоматика решила, что хозяин она и ей как и мне все происходящее не по душе — в Сочи я упал на склоне, так что вечером пригласили скорую; а на стопе от увеличившихся беговых тренировок за пару недель до вылета появилась шпора, и даже интенсивность тренировок по бегу пришлось уменьшить.

Второй день

Подъём в 6-ть утра, перекус, клеем камуса на лыжи и небольшой группой идём по лесной дороге — поднимаемся на сопку «Горячая». Подъем занимает 2-а часа, физически подъём не сложный, если вы любите например бег, вертикальный набор высоты метров 350, продолжительность ≈5 км.

Дальше Роман Брык — лидер спорт-группы, съезжает с основной горки и оттуда наблюдает за спуском новобранцев-фрирайдеров с горки где максимальный наклон. У всех разная техника: кто-то бравируя скатывается на доске, кто-то нежно бороздит животом склон, неторопливо помахивая лыжами, стараясь зацепиться за воздух. У меня два зацепа канта с падениями и вот я внизу. Оставшаяся часть спуска у меня была больше похожа на путешествие деда мазая весной с неторопливым скольжением между деревьями. Чертовски гордый (!), я вернулся на базу предпоследним, с осознанием того что с текущей техникой, кайфа не получаю никакого. Там как раз уже собрались все на завтрак.

Гиды ведут себя поучительно — никто не помогает тебе советами или подсказками, если реально что-то сломается из оборудования могут помочь. Так как ты сам, ввязался, уж изволь поспевать за темпом. Чувствуешь свою ответственность в походе, и сразу лучше понимаешь свои границы и себя. Хорошая демонстрация того, какой уровень поддержки может быть «достаточным» для взрослых людей в окружение и в команде. Если ты не способен идти с группой — не иди, если идешь, то рассчитывай на себя, а не на чудо, или на то, что благодаря чужим усилиям дойдёшь до цели.

Людей поделили на 2-е группы. Наша группа села на снегоходы и в 11:00 мы двинулись по снежной равнине, периодически выезжая на дорогу в гору и с гор. Если начинается метель, и не закрылся бафом, чувствуешь как снег осколками врезается в лицо. Видел белоснежного зайца, который бежал, обгоняя группу. В 13:00 добрались до ущелья где было свободное катание не по маршруту. Кайф — выехать из ущелья и на скорости спуститься с кромки вниз, так что когда набрал скорости, не видишь путь далее нескольких метров; и кажется что несешься вертикально вниз, почти падаешь.

В 14:00 доехали до места где две разделившиеся группы соединялись обратно, со своей части путешествия они вернулись на вертолёте. Накрыли стол и отобедали супами из огромных термосов привезенными с лагеря.

Двумя ходками переместились на вертолете в кратер «Мутновского» вулкана. Там кипящие ванные под 400 градусов серной кислоты и жёлтые облака испарений с запахом тухлых яиц, вдохнул — перехватывает дыхание, дышать нечем. Над местами где кипит кислота образуются наросты поверх, шапки — непонятно, где проходит граница с бассейном кислоты, стоит быть аккуратным.

Перемещаемся уже нашей группой на вертолете до безымянной бухты Авачинского залива, вторая группа отправляется в сторону базы на снегоходах. В бухте мы решили покупаться с парнями. И уже на лодке подъехали к сивучам. Один самец весом до тонны обычно возглавляет семейство до 50 самок каждая весом около 350 кг. Вылетаем обратно на базу, в 21:00 ужин, отбой. Идём диаспорой в домик проводить чайную церемонию и разговаривать до полуночи.

Работа над мышлением / 3-5-й день

Начиная с третьего дня мы работали над техникой мышления. Всего можно было выбрать одну из 4-ех групп: корпорация, интеллект, психосоматика и предпринимательство. За день до этого предлагалось определиться с выбором группы, какой из модераторов какую группу будет вести заранее не было известно. Не говорили специально — чтобы ориентировались на интересность темы, а не на значимость модераторов. Участники по группам разделились равномерно. Всего было 4-е модератора: Константин Диковский, Павел Мрдуляш, Артём Денисов и Егор Маслов. Сами выступления групп модерировал Сергей Градировский. Обсуждение также помогали сделать более насыщенным Максим Фльдман, Милена Милич. С организацией помогли Алена Мякишева и Анастасия Ткачук. Я выбрал группу — предприниматели, на базе материала работы с группой и расскажу суть работы.

Каждый из последующих трёх дней выглядел так:
6:00-9:00 — тренировка фрирайда у тех кто хотел оказаться в спортивной группе;
8:00-9:00 — завтрак;
9:00-10:30 — вводная часть, где давалась понятийная база для последующей самостоятельной проработкой группами;
10:30-14:00 — индивидуальная работа в группах с модераторами. Каждая группа работала в отдельном помещении, кто-то в кухнях-гостиных домов, кто-то в ресторанней зоне, наша группа в холле гостинницы. Вся база на время модуля была дана нам на откуп, так что никто нам и мы никому не мешали;

14:00-15:00 — обед;
15:00-19:00 — выступление групп. От группы выбирался докладчик, на огромных липких листочках готовилась презентация и выступающий докладывал.

После доклада — была часть «вопросы на понимание», велась она в форме диалога. Выступающий уточнял и отстаивал свою позицию, слушатели задавали вопросы. Модераторы, показывали свой опыт — они выводы каждой группы как бы разматывали в обратную сторону, показывая огрехи в логике и шаткость позиций, на основе которых строились выводы выступающей группы. Модератором обсуждения был Сергей Градировский, который останавливал серию вопросов-ответов, если она начинала переходить в формат спора, однозначным — «зафиксировали», это я забрал себе на вооружение. Важно, что на этом этапе нельзя было высказывать мнений, только задавать вопросы.

Затем был этап «суждения». Тут уже слушатели могли высказать, что они думают по поводу изложенной темы, дать обратную связь. При этом группе нельзя было отвечать на комментарии и вступать в диалог. Лучшей позицией было взять листочек и записать все комментарии по пунктам от слушателей.

19:00-20:00 — ужин.
21:00-... — рефлексия выступления. Тут уже группой собирались, кому в каком формате удобно. Кто в местах основных дискуссий групп, кто в бассейне. Кстати, на базе проблема не с горячей водой — её навалом, она бьёт из горячих источников прямо на территории базы. Проблема с холодной, иногда принимая душ — понимаешь, что льётся кипяток, так как холодная вода в резервуарах просто подходит к концу. Кайф бассейна, что он под открытым небом, и вода горячая прямо из источников. Сидишь в нём, падает снег, видишь как бежит заяц вдоль бассейна.

Надо сказать, что я как и часть однокурсников, к середине второго дня, так и не понимали, с чем же мы имеем дело. И когда очередной доклад был размотан в обратную сторону и разрушена защитная позиции группы, мы начали проявлять наше недоумение в громкой форме диалога, взывая запросом к Павлу Мрдуляш. Нащупать пользу и логику метода у нас получилось только на третий день, и то, есть вопросы.

Есть пару гипотез, почему так получилось, что первые пару дней было недопонимание:
Раз — Павел Мрдуляш, намеренно не опускался до «среднего» уровня, и вел дискуссию так, чтобы те кому надо, дотянулись до его понимания;
Два — не синхронизировались по уровням понимания темы в первый день. Вероятно, будущим потокам можно посоветовать прочитать Петра Щедровицкого в обязательном порядке;
Гипотезы родились в дискуссии с Денис К., привет!—)

Нашу группу на тему «предпринимательства» модерировал Артем Денисов, выпускник MBA-6, наш поток — MBA-8. Модерировал в спокойном формате, аккуратно направляя дискуссию, выводя «за ручку» из тупиков, деликатно фасилитируя обсуждение. Айс, в том что Артём смог не свалиться в позицию «эксперта». Не айс, что возможно где-то надо было бы взбудоражить группу сильнее.

Каждый из 3-ех дней мы нашей группой рассуждали на одну и ту же тему. Но с каждой итерацией уточняли определения, позицию и проблематику. На третий день у нас в группе сформировалось видение работы в рамках методологии.

Методология и понятия

Чтобы описать метод, я опишу понятийное поле так, как оно зафиксировалось в моём мире. Георгий Щедровицкий в своих выступлениях, потом модераторы на вводной части утверждают, что большинство людей не осуществляют процесс мышления, а осуществив его единожды, не факт, что смогут воспроизвести снова — провокационное и вызывающее интерес заявление. Важная формула дальнейшего изложения: опыт=действие*рефлексия.

Ключевое понятие в методологии — рефлексия. Рефлексия по Щедровицкому — это умение видеть всё богатство содержания в ретроспекции и немножко в проспекции. Проектирование и планирование возникают из проспективной, вперед направленной рефлексии, когда человек начинает думать не «что я сделал?», а «представим себе, что я вот это сделаю, и что дальше получится?». Такое проигрывание вперед, проспективная рефлексия, выливается дальше в планирование, проектирование, программирование и т. д.

Описания двух положений M1 и M2, рефлексивное положение

Вся рассматриваемая ситуация описывается исходя из текущего положения (M1), затем проектируется желаемое будущее положение — целевая модель (M2). Каждая из ситуаций описывается в формате: контекст, объект, человек. Человек как бы поднимается над ситуацией и строит следующее желаемое положение, находясь в рефлексивном положении.

1. Контекст
Описывается понимание ситуации, в которой находится объект. Формируются значимые стороны характеризующие ситуацию. Важно для создания общего семантического поля у группы, которая участвует в обсуждении.

Пример: волатильная, экспортная и развивающаяся экономика; банковская система, переживает кризис; наличие сильных технических вузов.

2. Объект
То в какой сущности находится человек; поле в котором он заключен.

Пример: предприниматель имеет несколько бизнесов в разных индустриях, в каждом из проектов есть управляющий партнёр, который отвечает за операционную деятельность направления.

3. Человек
Субъект в данном контексте. Описание ценностей, стремлений, образование, хобби, ощущений — все ключевые характеристики, помогающие поместить обсуждаемую группу в одно понятийное поле.

Пример: 30 лет, имеет слаженную команду, международное образование, есть собственные ресурсы, знакомые инвесторы готовы поддержать новое начинание, знает языки, увлекается триатлоном.

Визуализация

Для меня стало открытием, что в ситуацию легче поместиться группой, если её визуализировать. Когда используешь язык, то часто понятия за произносимыми словами могут отличаться, язык символов более однозначный.

Отсюда интересный вывод, что визуализация один из ключевых навыков для предпринимателя. Развитие навыка позволяет быстрее оказаться на одной странице с собеседником. Для сложных ситуация образы-картинки имеют бóльшую описательную силу. Визуализация, как бы позволяет говорить на языке сразу нескольких измерений. Выявить основные влияющие силы, сосредоточиться на главном и отбросить лишние детали.

Пример визуализации нашей команды

Понятийное поле

Чтобы схема визуализации была всеми воспринята одинаково, важно проговорить основные понятия схемы, так чтобы у всех было одно понимание. Мы в течение трёх дней несколько раз возвращались к понятию предпринимателя, так как в зависимости от понятия менялось восприятие ситуаций. В нашем случае на третьем дне мы опирались на подобное определение: предприниматель — личность, обладающая ограниченными ресурсами, несущая в мир дополнительную ценность, через деятельность, при наличие персонального риска.

Проблема

Поиск реальной проблемы по методологии проходиться в 3-и уровня. Работая над темой предпринимательства мы шли так:

На первом уровне выявления проблемы обычно находятся формулировки формата «плача Ярославны», пример: нет веры в себя, нет мотивации, нет возможности.

Второй уровень, причины / задачи — это то, что на самом деле мы знаем как решить, на этом уровне мы формулируем задачи для дальнейшего движения. Например: слабое бизнес-образование, нет международных контактов, слабая юридическая база.

На третьем уровне мы как раз выходим в зону проблем. Мы сформировали их так: элита не видит ценности в предпринимательстве, общественные предубеждения к профессии, ограниченность горизонтов предпринимателя — это когда предприниматель изначально, задумываясь над созданием проекта, мыслит в рамках России или собственного города.

Конечная проблема в нашем случае звучала так: закрытая ментальность не позволяет создавать предпринимателям единорогов из России.

Деятельная позиция / план работ / путь / проект

При формировании проблемы, необходимо понимать какую деятельную позицию занимает человек. Как будет действовать с озвученной позиции? Если человек называет проблему и при этом не занимает никакую деятельную позицию, это означает, что было высказано суждение, болтовня.

Проблема — это та ситуация которая не может быть решена без пересмотра работы систем в положении M1. Другими словами в работе системы в ситуации M1 есть принципиальные моменты без изменений которых оказаться в M2 невозможно. Например: если ты классический банк и не используешь интернет для привлечения клиентов и их обслуживания, а хочешь расти также как в начале 2000, то это принципиально невозможно без перестройки к той ситуации в которой ты находишься. Или вот так ещё, проблема — это катастрофа с которой мы можем работать, если изменим всю структуру. Катастрофа — то, что мы не можем решить, война.

По Щедровицкому, проблема — это когда идёт спор двух людей и оба находятся в одной ситуации и при этом высказывают противоречащие друг другу мнения. И при этом оба правы.

Когда кто-то что-то советует, или высказывает какое-то пожелание, то всегда важно уточнить: какую деятельную позицию он/она собирается занять по отношению к ситуации? Если никакую, то все произнесенное — просто суждение или «сотрясание воздуха». Деятельная позиция, отвечает на вопрос, как человек говорящий, собирается повлиять на ситуацию. Или же он просто занимает подчиненное, жертвенное, ресурсное положение. Возможно собеседнику перейти от суждения к позиции спросив его: «и что дальше с этим будешь делать ты?».

Понимая позицию М1 и М2, осознавая проблему с точки зрения деятельной позиции мы переходим уже к шагу создания плана работ, который позволит перейти из одной позиции в другую. По сути это можно назвать проектом, идея и план по её реализации. Таким образом мы проходим весь путь от задумки до конкретного решения.

Личный вывод по интеллектуальной части

На меня произвело огромное впечатление погружение в методологию. Кажется очевидный, но важный лично для меня, вывод кроется в утверждении: ты не знаешь, как будешь себя чувствовать в положении M2, находясь в M1.

Занимаюсь психоанализом 4 года, лично и в группах, учение старается помочь ответить на вопрос «Что ты хочешь?»; рассматривает человека через призму трудностей детства и влечений, наведенных целях и недополученной любви в детстве. И дальше психоанализ можно разделить на две школы: по Фрейду, который утверждал, что нами движет зов влечения (внутренняя направленность), по Виктору Франклу — мы тянемся к реализации смысла и ценностей (внешняя направленность).

И если фрейдовский подход помогает с осознанностью в настоящем моменте, по сути — M1, то франковский подход — это в некотором смысле про М2. Щедровицкий же делает движение к соединению двух подходов, дружит их, заканчивает их столкновение и соединяет их через создание проектов и деятельную позицию. Я нахожу это соединение гениальным, в таком подходе психоанализ Фрейда (M1) — это исследовательская деятельность / деятельность по организации себя, людей, точек в пространстве / адекватное восприятие себя в настоящей точке пространства. Подход Франкла (M2) — это руководство / синхронизация организованной структуры по целям. И добавление Щедровицкого — это управление / деятельная позиция, как раз сила, которая позволяет подружить двух психоаналитиков.

Больше всего последнее время меня заботит вопрос проявления. В моём мире, проявление — это когда внутреннее, скрытое состояние человека наиболее полно сбывается в проекте, которым он занят. Как негатив, проявляется фотографией — реализует свое истинное предназначение, так человек проявляется в деятельности через проект сбывая себя. И если Чиксентмихайи в Потоке больше описывает это состояние, то Щедровицкий отвечает на вопрос «Как это сделать?», через процесс рефлексии. Без проявления нет жизни.

Процесс рефлексии:

  1. Человек «поднимается» над состоянием в котором находится.
  2. Описывает текущее состояние — M1, через описание контекста, объекта и человека. Будет полезна практика осознанности, чтобы с бóльшей адекватностью понять где ты находишься. Стоит советоваться с другими — себя мы видим гораздо хуже чем со стороны, мы не чувствуем собственный запах изо рта.
  3. Проектируем M2. Если не было достаточно осознанности на предыдущем шаге, то кажется, что перед тобой бесконечное пространство вариантов, и как выбрать или даже сформулировать некоторые из них — не понятно, ведь доступно всё. Осознанность позволяет как раз выхватить, сформулировать некоторые варианты. Если поработать с ценностями и смыслом, как предлагает Франкл, то пространство вариантов станет сузится ещё.
  4. Формулируем план работ. Занимаем деятельную позицию по отношению к задачам которые необходимо выполнить чтобы оказаться в положении M2.

И этот процесс мы повторяем итерационно — это и называется по Щедровицкому мышлением. При этом нет никаких гарантий, что положение в M2 принесёт радость, тут всегда есть риск, что из текущего положения (M1) принципиально невозможно понять как ты будешь себя ощущать в новом положении (M2). По этому без деятельной позиции, процесс мышления принципиально невозможен. Но вот в процессе движения — есть радость от «проявления», это и есть жизнь.

Ночевка в снегу в базовом лагере / 6-ой день

Завтрак, перемещение к подножью Вилючинского вулкана, проверка оборудования, старт восхождения на плечо Вилючинского, набор высоты — 900 метров. Группа растягивается, каждый идёт по мере своей физической подготовки, инструктора ведут лидеров и замыкают цепочку. Если занимаешься бегом, то больше кайфа от восхождения. Так как идёшь вверх, то больше нужно умение катания на беговых лыжах, чем техника горного катания.

Есть места, где действительно крутой градус, идешь упираясь кантом в поверхность под углом. Где крутой подъём идешь зиг-загом / траверсом, так вертикальный набор высоты меньше, но при такой технике проще подниматься, и риск скатиться в обратном направлении меньше. Шёл траверсом и вспомнил слова Юрия Белонощенко, о силе маленьких шагов — ты не останавливаешься, когда чувствуешь усталость, а просто уменьшаешь длинну шагов. Так длина которую ты проходишь в единицу времени больше, нежеле, когда ты останавиливаешься и переводишь дух, а потом продолжаешь подъём. Принцип справедлив и в бизнесе.

Приятное чувство, что когда ты ввязался, и у тебя есть точка А и точка Б, то ты уже не думаешь о том «а надо ли?», и сосредотачиваешься уже чисто на действии. Так и в мысле-деятельном подходе, есть время когда надо проектировать, а когда фокусироваться на действии. Не надо мешать все в одном моменте.

Почувствовал момент, когда увидел флажок / финиш, последний рывок так дается гораздо легче. Хорошая визуализация, принципа, что путь по движению к цели надо отмечать победами и численно измерять прогресс движения.

В каждой палатке по 2-3-и человека, палатку копать вместе задорно. Объединяетсь и принимаетесь за работу. Чувствуешь единение и участие, например когда вчетвером наваливаетесь и копаете, устанавливаете сначала одну палатку, потом переходите к следующей. Кстати снег глубиной — 4,5 метра. Кайф, что ситуация стрессовая и готовых поведенческих шаблонов нет. Начинаешь лучше знакомиться с однокурсниками и сам с собой. О себе узнал: мне интересно выкопать место под палатку, а устанавливать неохота, хочется идти делать уже что-то другое, нужно усилие чтобы доделать дело.

Поставили палатки, пошёл разжигать костёр, ок — это проходили. Беру железный лист, кладу на снег, тут инструктор подсказывает, что надо по углам положить поленья, чтобы он нагревшись не провалился под снег. Ок, сделаем. И тут комментарий, что надо место под кострище 6 на 6 метров глубиной метр, также хорошо если по периметру будет что-то похожее на ступеньку, чтобы её можно использовать, как скамейку. Оп, ***!

Начинаешь копать и к тебе подключатся однокурсники, а ещё и Павел Мрдуляш. Без запроса, просто потому что есть работа которую надо сделать, проникаешься. Наблюдение: что в работу подключаются те, с кем ты больше всего общаешься. За общим делом и беседами, копание больше похоже на совместное проявление, чем на работу. Кто-то в это время лег «передохнуть» в палатку; кто-то продолжает устанавливать палатки, так чтобы спортивная группа, которая придёт уже когда начнет темнеть, могла забросить вещи в палатки и присоединиться к общему ужину.

Развели огонь, открыли термоса с супом, отужинали, собрались около костра, инструктор привёз гитару — а у нас есть умельцы играть. Отошли небольшой компанией от костра, сказали друг другу тосты — высказали признательность, прокричали тосты в ночь обнимаясь. Шестой день и все путешествие — усилило связи и отношения, которые были установлены, и подсветило отстраненность тех, кто их не устанавливал.

Когда ложишься, спать, то в спальник залазишь вместе с внутренним «носком» из лыжной обуви. Если «носок» оставить на ночь в ботинке, то с утра обратно можно не одеть, все смёрзнется в единую структуру. Если начинаешь замерзать в спальнике — надо раздеться, так будет теплее, одежда не будет забирать тепло. Ночью мерзло только лицо. Подъём в 7:00, завтрак, направляемся обратно на базу. Там рефлексия на модуль, праздничный ужин. На следующий день — отъезд.

Ещё здоровский опыт от сокурсницы из Китая, Минянь, она ушибла спину до 6-го дня и когда начала подъём в базовый лагерь, знала что не сможет пройти весь путь, но пошла: даже если ты знаешь что не дойдёшь, можно пойти и узнать, а где твой лимит, каждый результат на этом пути — это победа.

Вывод: модуль на 9,9 из 10. Айс: организация модуля на высоте; пропорция и сам формат вплетения интеллектуальной программы в физическую работу; сближение с однокурсниками, к этому располагает оба формата модуля. Не айс: к сожалению на модуль не смог присоединиться Андрей Евгеньевич — лидер интеллектуальной и спортивной программы, возглавлявший модуль у двух предыдущих групп MBA.

Модуль в США: NY, San Francisco, Berkeley, Stanford, NASA

Sep 23, 2018, 18:07

Официально модуль называется «Understanding Entrepreneurship and Innovation». Для меня модуль интересен не академическим контентом, а опытом, это мое первое посещение США. До начало обучения я провёл несколько дней в НЙ → Сан-Франциско → основная программа в Беркли → посещение Фейсбука и Багавеева, компьютерный исторический музей → Стэнфорд → 42 Silicon Valley

Нью-Йорк

NY показался огромным «разросшимся заводом форда», индустриальный, функциональный, шумный и жаркий. У меня были явно завышенные ожидания от города, маркетинг — сработал, действительность оказалась прозаичней.

Лучше всего впечатления от города описывает случай: в один из дней я пошел к высоткам на Манхетет, собираясь как и главные герои сериала Siuts съесть хот-дог в одном из вагончиков щедро разброшенных по району. Хот-дог оказался сделаным из бумаги, кажется я мог прочитать заголовок Financial Times на сосиске. Позже я прочитал, что только общие виды для сериала сняты в NY, а сам он снимается в Торонто — так дешевле.

В NY ужасное метро: безвкусное, грязное, в жаркую погоду превращается в парилку, вагоны же с кондиционером. У этого есть оправдание:

На дверях вагонов пишут не только «не прислоняться», но и «не придерживать двери при закрытии». Некоторые вагоны полностью отданы на выкуп одному рекламодателю. Например: весь вагон может быть посвящён рекламе сервису по уборке, аналогу нашего Qlean.

Некоторые наблюдения:
— Museum of Modern Art удивил: когда сдаешь свои вещи, сканируешь билет и вводишь свой телефон; когда забираешь вещи также вводишь телефон и вещь выезжает к тебе автоматически из глубин гардероба. Её передает тебе в руки человек.
— в центральном парке можно встретить орлов; бегуны бегают по заасфальтированным дорожкам(хотя есть отличные песчаные аллеи);
— выезжая в сторону Нью-Джерси, узнаешь Россию — горы наваленной техники, поля и строительные вагончики;
— 5-я авеню состоит из бетонных плит, не ровно состыкованных друг к другу.

Могу рекомендовать:
Раз. Элизабет стрит Гарден в Нижнем Манхетене с множеством статуй. Там можно сесть на одном из раскладных стульчиков с чем-то на вынос в одном из ресторанчиков вокруг. НЙ я больше представлял себе как это место. По мотивам романа Щегла c налетом историчности.

Два. Иммерсивный театр Sleeping no More — там нет линейного повествования и вы свободно перемещаетесь в полумраке между объёмными этажами, откуда-то неожиданно может выйти актер и вокруг него собирается группа зрителей и начинается действие: танцы, рождение ребенка, нагое купание, закапывание в песок предметов. Вы можете помочь сложить вещи актеру в ящик, а можете безучастно наблюдать за происходящим. В тот день я прошел по городу 35 км. — устал; и поэтому когда в какой-то момент действия в одной из комнат начали повторяться, я задумался, а не сон ли это.

Уличное искусство в метро

Нью-Йорк ✈ Сан-Франциско

Сейчас будет важная для меня история про ответственность и целеполагание.

Мой вылет был в 19:00 в субботу. Придя я обнаружил, что мой самолет отменён, из-за погодных условий. Встал в информационную очередь, она почти не двигалась, так как отменили несколько самолетов. Узнал телефон горячей линии, там выяснил, что на самолеты до SF мест нет, можно лететь через Лос-Анжелес. «Ок», перерегистрировался на вылет в 22:30, сдал багаж, прошел паспортный контроль.

В 22:15 сообщают, что рейс до Лос-Анжелеса отменён. Звоню на линию поддержки, узнаю, что единственный шанс улететь сегодня — встать в очередь «ожидания» на вылет в 00:00. Это такая очередь, в которой ожидающие надеются, что кто-то из пассажиров, которые купили билет не придет на посадку и тогда места достанутся ожидающим. Прихожу к гейту, вижу что я 31 в очереди. Оооок. 8-я девушка в очереди, старается обойти американскую систему, и прорваться вперед — у её сестры с утра на следущий день венчание. Система не приклонна. На самолете улетает один азиат, толпа молча желает ему удачи. А самолёты ночью не летают — таков закон. Выстраивается очередь метров в 200 до информационной стойки. Беру кофе.

По горячей линии говорят, что ближайшие свободные места для вылета в SF через 3-и дня, во вторник вечером. Узнать где мой багаж можно только у информационной стойки. Вспоминаю, что аналогичная информационная стойка есть при входе в аэропорт. Иду туда, там очередь 50 метров, которая почти не двигается. В 3 ночи наконец узнаю, что мой багаж уже в SF. И что билетов нет даже с пересадками. Можно пробовать стоять в очередях «ожидания», вылеты в SF каждый час начиная c 6 утра, но на этот самолет 52 человека в очереди «ожидания», а на вылет в 7 утра я буду 3-им. Записываюсь в очередь на 7 утра.

Прихожу в очередь «ожидания» в 7 утра, я уже пятый. Оказывается авикомпания ещё сделала овербук — продав больше билетов чем мест в самолете. Все кто был в очереди ожидания на 6 утра и не улетел, автоматически регистрируются за мной — в очереди уже порядка 60 людей. На самолете в 7 утра я не улетаю. Стоять в очередях ожидания далее смысла большого нет. Хм.

Начинаю просто звонить на горячую линию каждые 10 минут, в надежде что кто-то сдаст билет. На одной из попыток оператор говорит что освободилось место на прямой рейс до SF на 9 утра. Cheers, улетаю!

Заветный билет

Вывод:

  1. Берешь ответственность → чувствуешь спокойствие.
    Я был один в незнакомом городе. Ответственность, за то доберусь я до SF или нет, была только на мне — внутри это отзывалось спокойным чувством контроля. На то получится у меня вылететь или нет влияло множество внешних факторов, но я мог просто сосредоточиться и делать все что подконтрольно мне, без какой-либо гарантии.
  2. Четко знаешь что хочешь → получаешь это с наименьшими затратами.
    У меня была очень четкая цель: добраться из NY в SF, как можно скорее. Я не тратил время на рассуждения: а хочу я полететь в NY или в LA? Может быть лучше не лететь, а сходить на концерт Джек Уайта в NY? А не стоит ли снять машину и доехать до SF? Нет, я знал какая цель. И просто в совершенно спокойном состоянии перебирал один подход к решению задачи за другим. Так я не трачу энергию на пустые размышления, и легко мог оценить то что я сейчас делаю помогает мне приблизиться к решению задачи или нет.

Сан-Франциско

Сбор всей группы был в Hack Temple, Павла Черкашина — это отреставрированная католическая церковь, место для проведения технологических мероприятий. На выступление самого Павла и проектов его акселератора я опоздал, проекты были связаны с криптой. К моему приезду всех разбили на команды по 8 человек и выдали маршруты с отметками на карте в разных местах Сан-Франциско, где были «закладки» с деньгами — формат игры чтобы осмотреть город.

Интерьер Hack Temple-а

Сан-Франциско — кайф. Гористая местность, много небольших двух/трех этажных домиков, куча бездомных, графити на стенах, лужайки где можно поваляться на траве, наркоманы получающие кайф прямо на поребрике, внезапно сошедший туман, сильные ветряные порывы сдувающие с ног, деревянная набережная, забитые рестораны со старыми официантами. Разнообразно и интересно.

Вечером того же дня мы переместились в Беркли, мы сняли там дом на 5-ых. Так поступить было верно — вечерние разговоры на уютной задней веранде дома, одна из важнейшей частей всей программы.

Беркли

Курс «Understanding Entrepreneurship and Innovation» вёл https://jeromeengel.com/ Jerome S Engel постоянный процессор Haas School of Business. Закончил Уортон, работал в E&Y, был VC, позже его начали приглашать быть участником советов директоров, стал преподавать. Интересное из курса:

— в пенсионной системе США 200 млрд., треть размещена в бонда, они дают 2-3%. Но чтобы обеспечить достатком стареющее населением, нужен рост как минимум 8%. Поэтому в экосистеме Силиконовой долины много «пенсионных» денег.

— профессор спросил, а если в классе предприниматели. И тем кто поднял руку сказал, что это не так. Что настоящие предприниматели прямо сейчас фигачат, а не в классе сидят.

— Силиконовая долина — кластер инноваций. Потому что тут соединились все необходимые для этого элементы: предприниматели, VC, большие корпорации и университеты.

Стартапы стараются найти идеи, которые позволят расти экспоненциально

— предпринимательство в долине — мы будем преследовать возможности без относительно к тому сколько у нас ресурсов;

— разница между менеджерами и предпринимателями: в том что первые готовы достигать в случае наличия ресурсов, вторые готовы достигать в случае наличия возможностей;

— небольшие инновации позволяют постоянно развиваться и это не болезненный процесс. Инновационные изменения  — болезненный процесс. Поэтому большим компаниям, сложно даются инновации.

Стартапы и большие компании смотрят на мир сквозь разные призмы

— на Seed раунде инвестор не хочет брать 50%, так как это будет демотивировать фаундера/ов;

— 75% VC скажут что самое главное — команда, 1% — скажут маркет;

— При инвестировании делают борд из 5-и людей. 5-ым выбирают какого-то «назависимого». Его могут предложить фаундеры, а могут предложить инвесторы. Чаще предлагают инвесторы. И предполагается, что этот «независимый» будет тренировать СЕО компании.

— задача предпринимателя/CEO — как только он поднял первый раунд, он сразу начинает искать деньги на следущий раунд;

— когда делается огромная инвестиция >50 млн. команда менеджеров будет заменена, так как надо найти людей которые работали с большими деньгами;

— Preferred Stock переводят в Common Stock перед IPO, в том числе чтобы новые покупатели акций реально могли оценить риски, иначе у части первоначальных инвесторов могут быть разные права в случае ликвидации компании. Выход на биржу будет более успешный — если для новых покупателей акций все будет прозрачно.

Этапы развития стартапа и разные раунды инвестиций

Сам город Беркли застроен типичными одноэтажными американскими домами у которых стены толщиной с палец, вся жизнь крутится вокруг кампуса, а главное место притяжение города, вероятно — брендовые магазинчики с атрибутикой университета.

Аудитория, кампус и окресности

NASA's Ames Research Center

На следующий несколько дней мы переместились в закрытый городок НАСА. На территорию можно заехать, только если у тебя есть приглашение, городок патрулирует отдельная полицейская машина днём и ночью. Кроме нас в корпусах гостиницы было занято ещё несколько номеров. Отдельный бонус — несчетное количество бурундуков, зайцы и индюшки размером с бульдога. Как Сколково договорилось, чтобы мы останавливались там — загадка. Но нахождение в зарытом городке позволило, ещё больше объединиться группе — разговоры были «до рассвета».

Территория НАСА

Стэнфорд

В Стэнфорде у нас был воркшоп «Design Thinking» — метод который был разработан в стенах института. Вёл его профессор археологии Michael Shanks один из членов центра Design Research in Stanford’s. Преподавать ему нельзя: он делает это на столько превосходно и артистично, что я не запомнил часть материала, был слишком увлечён стилем изложения.

Содержанием курс похож наш маркетинговый модуль. Суть метода в том, что при разработке продукта или услуги, решение ищется от пользовательской задачи, прорабатываются сценарии использования, происходит погружение в пользовательский контекст.

В рамках воркшопа мы разделились на команды и работали над концептом продукта «Future Mobility». Четко сформулировали «боль» клиента → собрали идеи решения → сделали прототип → защитили прототип перед жюри.

На кампусе чувствуется размеренная акадимичность всего свершающегося.

Аудитория и окресности университета

Bagaveev corporation, Facebook, Computer History Museum, 42 Silicon Valey

В один из дней мы посещали Bagaveev corporation и общались с CEO компанией Надиром Багавеевым. Они занимаются тем, что разрабатывают ракету, двигатель которой печатается на 3-D принтере. Работают небольшой командой из 5-и человек над проектом уже в течение 4-ех лет, готовый продукт предполагают представить на 6-ой год работы. Их ракеты будут помогать запускать небольшие спутники на орбиту. Сам ангар где ведётся разработка напоминает большой гараж.

В моем наивном представлении предприниматели в долине, люди которые отказываться от всего мирского, в погонях за реализацией своей идеи, работая круглые сутки на пролёт на износ. Надир же оказался живым и открытым, с здоровыми увлечениями. Например, в свободное от работы время он построил машину которая ездит по воде (используется принцип аквапланирования ) и прототип летающего мотоцикла.

Устройство способное ездить по поверхности воды

Прототип летающего мотоцикла

Колба с микроорганизмами, которые могут быть доставлены для высадки на другую планету

Сейчас их компания поднимает новый раунд инвестиций. Я уточнил у него, почему бы им не увеличить сумму привлекаемых инвестиций в два раза и вместо 6-и лет требуемых для создания продукта не реализовать проект за 5-ть. Он ответил: «это комфортная для меня скорость работы. Если инвесторов не устраивает такая скорость, я не могу с ними сотрудничать.» Мудро и самодостаточно.

Facebook — город в городе. В офисе, пожалуй, можно жить — бесплатная еда с кухнями мира, кофе, спортивные классы, страховка. Computer History Museum — скучен, если есть возможность не посещать, не тратьте время.

В финальном дне посетили 42 Silicon Valley — частная, некоммерческая компания представляет из себя большой кампус в котором происходят обучающие мероприятия по программированию (например 12-и месячные программы). Все занятия и проживание на кампусе — бесплатны, если ты проходишь конкурс отбора. В основе образовательного подхода — работа над проектами, а стиль обучения человек-человеку. На кампусе встретили русских ребят, которые работают над проектом — «растущие кирпичи», это специальный вид грибов, которые можно использовать в качестве кирпичей когда они «созревают».

Интерьер 42 Silicon Valley

Вывод: модуль на 9,5 из 10. Айс: попробовав на вкус обучение в Стэнфорде и Беркли я могу подтвердить, что профессора в Сколково отменные. Это не только маркетинг, когда заявляется, что модульный тип программы позволяет приглашать лучших профессоров в своих дисциплинах из других университетах на кампус школы в Москву. Не айс: ценность контеной программы могла бы быть выше. Например: можно было бы уделить целый день на подробный разбор Term Sheet, а не несколько часов. Хотелось бы посетить больше компаний в долине, пообщаться с реальными предпринимателями.

Для меня модуль стал поворотным во всем обучении, я вернулся вдохновленным, возможно отдельные модули обучения сложились в единую картину.

Модуль по стратегическому лидерству

Mar 10, 2018, 16:51

В ноябре прошел 3-ий модуль. Вёл его Пьер Касс (Pierre Casse). В возрасте, но живой через край. Темы модуля: взятие отвественности, избегании боли в случае ошибки, тирании среднего и способности переключаться в разные стили лидерства в зависимости от ситуации.

Много групповых взаимодействий от маленьких групп, до игр где участвовал все 37 одноклассников. Кейсы на весь класс — дикие: групповая динамика неуправляемая, сложно договориться, кого-то эмоционально выносит. После таких игр уходишь с большим количеством вопросов к себе. На модуле было много тестов, по которым можно было определить собственный стиль управления — ответы на тесты помогают понять, какие стороны стоит подкачать, лучше понять практичность материала модуля.

Один день из модуля закончился лекцией Галина Юзефович — она литературный критик, вероятно вы видели её рецензии на Медузе. Рассказывала о «критическом мышлении», серия лекций на программе MBA-8 в Сколково для гуманитарного развития. При этом предлагались альтернативы, можно было послушать «историю предпринимательства» от Леонида Клейна или «современное искусство» от Дмитрия Гутова.

Последний день модуля был посвящён сквозному курсу лидерства, он впервые был запущен на программе MBA-8. Там мы работали с коучам в группах из 6 студентов в течение дня. Нашу группу вел Максим Белухин, прошедший подготовку по Executive Master in Consulting and Coaching for Change programme at the INSEAD Business School. Сами занятия очень похожи на групповую психотерапию. Отличаются от неё тем, что участником разрешено давать советы.

Классический Фрейдийский анализ помогает человеку ответить на вопрос «почему?». Юнгианский анализ интересуется больше вопросом «зачем?». Групповой коучинг в Сколково, на мой взгляд, ближе к Юнгу, при этом сфокусирован на вопросах: Что стоит перестать делать прямо сейчас? Что нужно начать делать прямо сейчас?

Cок с модуля:

— лидерство — видеть то что другие не видят или «Leadership — win in crisis situation.»;

— кризис — круто, если с помощью лидерство может позволить, переизобрести реальность. Кризис — плохо, если лидер не может справиться и начинается стагнация. Сегодня с такими скоростями в мире, будет не просто стагнация, мы просто исчезнем;

— хороший пример: компания на ежегодном собрании, приглашает сотрудников и они должны прийти с предложением на работу от другой компании. Такая среда позволяет вести работникам себя более свободно.

— когда у люди работают в жесткой среде они тебе не скажут об опасности, ты не сможешь воспользоваться ситуацией. Какая у вас атмосфера в компании?

— 80 % его времени лидеры тратят на то чтобы убрать все препятствия на пути у людей;

— лидерство — создание среды в которой люди: совершают, растут, наслаждаются (счаcтиливые люди работают лучше), видят результат своего влияния в компанию;

— при обсуждении задачи, люди часто начинают обсуждать само решение. Но начинать стоит с обсуждения критериев оценки.

— значение того что я вы говорите, не в словах, а в том как слушатели реагируют;

— развитие лидерства: 70% — опыт, 20% — менторство, 10% — формальное обучение;

— Leadership — accepting responsibility for enabling others to achieve shared purpose under conditions of uncertainty.

— не стоит заниматься, тем то тебя не заводит. Если тебя не беспокоит то чем ты занимаешься, то почему кого-то должно это ещё беспокоить?

— Иногда при лидерстве нужно говорить не всю правду. Или даже неправду, так как ты можешь причинить боль правдой.

— состояние счастья — приводит к действию. И иногда наступает состояние «несчастья». Если мы в плохом состоянии, то можно облегчить боль: обвиняя других, фантазируя, компенсировав.

— надо понимать, что у человека есть ограничения. Но помнить о потенциале.

Игра «баронесса»

Когда барон уезжал в соседние земли, он попросил баронессу, не покидать остров, окруженный рвом, на котором находился их замок. В ином случае обещал наказать её.

Когда барон уехал, баронесса ушла из замка к своему любовнику. Возвращаясь от него, она обнаружила, что на мосте, соединяющего землю с островом на котором находился замок барона стоит безумец. Он угрожал ей ножом и грозился убить.

Она вернулась к любовнику и попросила помощи, но он отказал ей. Тогда она вернулась к замку и попросила лодочника перевезти её на другую сторону рва. Лодочник согласился, при условии, что баронесса оплатит 10 злотых за его работу. У баронессы не было денег, тогда она пошла к подруге и попросила одолжить его 10 злотых. Подруга отказала.

Ближе к рассвету измотанная баронесса вернулась к мосту и была убита.

Расположите в порядке убывания, кто больше всего виновен в случившемся: барон? баронесса? любовник? друг? лодочник?

Ответы групп на модуле, первая строка — номера групп. Моя группа шестая.

Выводы из игры:

  1. Люди прочли один и тот же текст и поняли его по разному.
  2. Персональные ценности сильно влияют на восприятие истории. Эмоции — это сигналы которые выдают ценности человека.
  3. Как люди видят ситуацию, зависит от их точки взгляда на ситуацию.
  4. Точка взгляда определяет какие предположения делают люди.
    Способность строить гипотезы — пожалуй наиболее важная характеристика предпринимателя.
    Если предположение сделано, мы можем проверить его. Мы выживаем потому что оспариваем старые предположения.
  5. Понимание точки взгляда на ситуацию разных людей — важный фактор.
    И можно предположить, что мы не понимаем друг друга. И если в 2017 году мы живы, значит, что абсолютное понимание не так витально.
    Коммуникация — это не информация переданная друг-другу, это то как мы «выдумываем» друг-друга.
  6. В командах, лидеры должны создаваться и убеждаться, что точки взгляда у людей в команде одни и теже.
  7. Вложение в общее дело может быть ключом к успеху.
    The сommitment to a common reference can be a condition for business success. Vision — dream with deadline.
  8. Различия в референсах (точках взгляда), точка для креативности.
  9. Те же различия могут быть причиной конфликтов.
  10. Изобретение, новых точек взгляда на проблему может быть серьезным преимуществом.

Ценностные ориентации лидера

Пьер предлагает ценностную категоризацию лидера по 4-ем группам:

  1. Действие, ключевые слова: результат, действие, прямота, прагматизм, опыт, доcтижения, изменения, решительность.
  2. Процессы, ключи: систематичность, детали, доказательства, проверка, анализ, безэмоциональность, методы, системность, планирование.
  3. Взаимоотношения: человеческие мотивы, командный дух, сопереживание, отношения, работа в команде, чувства.
  4. Идеи: возможности, новые планы, воображение, эгоцентризм, новые пути, улучшение, потенциал, альтернатива, сложно понять.

— задача лидера, это переключать команду. В нужный режим в нужный момент времени. Просто собрать команду не достаточно.

— в случаях когда людей переключают в режим, который им не привычный они говорят: «Мне вообще не нравится та работа, которую мне доверили, но я научился многому.» Это возможность для людей узнать новое, вырасти. No pain, no game. Know your cup of tea!

— обычно человеку свойственно какие-то два сегмента в моменте времени, важно чтобы модель управления совпадала с контекстом. Описание пересечения сегментов:
• идея + действие — entrepreneurial leadership mindset, способность запускать новые проекты;

• действие + процессы — operational leadership mindset, способность проекты переводить в процессы;

• процесс + люди — managerial leadership mindset, способность ракрывать таланты людей;

• люди + идеи —professional leadership mindset, способность быть лучшим в своей сфере и через это вдохновлять других;

• действие + люди — line leadership mindset, способность фокусироваться на покупателях и рынке;

• процессы + идеи — strategic leadership mindset, способность видеть всю картину, стратегическое мышление.

— мы не можем мотивировать людей, но мы можем демотивировать их если будем платить слишком мало.

— не лучше, а лучший;

— люди видят правду.

Как достигать высоких результатов

Экологичный способ Неэкологичный
ставить амбициозные цели не соглашаться «Ты не прав...»
способствовать обсуждению показывать, как будто не понимаете собеседника, намеренно
слушать друг друга ставить ограничения, например временные рамки
развивать идеи друг друга выказывать недовольство
управлять групповой динамикой ставить провокационные вопросы
проверять гипотезы вести эмоциональные обсуждения
ставить вызовы друг-другу создавать хаос
сверяться, что все понимают контекст ровняться на лучшие метрики в индустрии
проверять прогресс создавать и использовать конфликты
признавать вклад каждого создавать новые гипотезы

Если дискуссия стала плоской и зашла в тупик, стоит использовать неэкологичные методы. После принятия решения, стоит переходить к экологичным способам.

Как менять стили лидерства в зависимости от контекста и вовлеченных людей?

На графике две основные направляющие. Вертикальная — личные усилия лидера в плане применения воображения-креативности; горизонтальная — необходимый уровень включенности лидера в операционное управление.
★ —наиболее подходящий стиль лидерства в зависимости от оценки бизнес ситуации, компетености и вовлеченности команды и корпоративной культуры.

Всего модель описывает 4-е стиля лидерства:

  1. Лидерство через собственный пример — предполагается высокую включенность лидера в управление и низкий уровень креативности. Лидер постоянно говорит и показывает людям, что конкретно делать, мало обсуждение, много «силы». Альтернативное название — «делай сейчас, то что я сказал». Лидерство вместе. Leading from the front.
  2. Лидерство через командную работу — высокая выключенность лидера в операционное управление и высокая креативность. При таком подходе предполагаются совместные командные обсуждения и принятия решения всеми членами. Такой подход требует много времени и есть вероятность попасть в ловушку «тирания среднего». Leading from within.
  3. Лидерство через вдохновение людей — при такой модели лидер старается помочь людям в команде посмотреть на проблему с другого угла, он не будет участвовать в операционном внедрении идей. Leading from the side.
  4. Лидерство через уполномочивание / Leading by empowering — при таком подходе лидер доверяет своей команде в том что они придумают и реализуют предложенные идеи. Ключевое слово — поддержка. Лидер проявляется в формировании видения и стратегии организации, помогает команде преодолевать препятствия на пути реализации идей, признаёт усилия отдельных игроков. Leading from the rear.

Чтобы выбрать наиболее подходящий стиль лидерства Пьер предлагает критерии:
а. Оцените бизнес ситуацию — в высокой или низкой зоне риска находится компания. На сколько конкурентна компания?
б. Оцените команду — высока ли мотивация у команды, большая ли включённость в дела компании?
в. Оцените корпоративную культуру — чем более консервативная компании, тем больше лидеры будут склонны находиться в двух правых квадратах.

Основываясь на этих трех критериях лидер вправе выбрать наиболее подходящий стиль.

Сквозной курс лидерства с Максимом Белухиным

Последним днём модуля был курс по лидерству в небольших группах. На курсе мы получили небольшие отчеты по результатам опросника «360 градусов». Заполняли мы его за месяц до модуля. Он был призван отметить сильные качества и качества предполагающие развитие. В нём было сравнение того, как человек оценивает себя сам, как оценивают люди внутри команды и то как оценивают студента эксперты школы.

В группах мы по очереди получали задания на командную работу, выполняли их и после каждой игры разбирали динамику группы. Например, одному из участников группы выдавался сценарий с задачей спродюсировать пантомиму со сценкой из фильма «Москва слезам не верит», выдавался сценарий с ролями, реквизитами и видео камера. Видео не должно было превышать 4 минут.

Интересно наблюдать за тем как проявляешься сам и проявляются одногруппники на таких играх. Пожалуй, главная польза от таких игр — бо́льшее доверие внутри рабочей команды.

Вывод

Модуль на 8 из 10. Айс, что много тестов самого себя, перед каждым блоком теории, это помогает лучше понять предложенные Пьером концепции в применении к себе; работа в группах — огонь. Айс 2, что сквозной курс лидерства органично продолжает идеи озвученные Пьером и делает их более личными, образуется крепкий сплав. Не айс, что курс Пьера был урезан на один день, в пользу сквозного курса лидерства; компромисс — плохо.

Модуль по маркетингу

Dec 15, 2017, 12:55

В октябре был второй модуль в Сколково по маркетингу. За несколько дней в небольшой группе с другими студентами, придумали новый продукт для рынка и сформировали маркетинговую стратегию для него.

Прошли путь: определились контекстом → выявили «боли» клиента → ответили на вопрос в его голове «Что вы измените в моей жизни?» → поняли какую основную эмоцию которую будем у него вызывать → описали решение → продумали через какие каналы и как будем работать с клиентами.

Я был настороженно настроен. Во-первых, у меня есть опыт развития брендов, как услуги так и продуктов, опасался что на модуле будет много банальных не связанных вещей. Во-вторых, от MBA-7 слышал, что были замечания по модулю. В-третьих, преридинг состоял наполовину из выдержек из Котлера, который академичен не в меру.

Опасения не подтвердились — я привел разрозненные знания по маркетингу в структуру. Раньше я мог поддержать разговор на отдельную тему и быстро перескакивать с темы на тему. Теперь понимая комплекс, могу быстрее предположить в чем проблема, а не симптом.

На модуле было два приглашенных спикера. Первый, Дмитрий Кузнецов — глава Гугл России, рассказывал о VR и искусственном интеллекте. Выступление было очень сдержанное и корпоративное. Второй гость Владимир Пирожков —занимается промышленным дизайном, долгое время работал за границей в Тойоте и Ситроене. Сейчас возглавляет инновационный промышленный центр в Москве. Рассказал про то как печатают живые микроорганизмы, военные разработки и строительство заводов на астероидах. Вышло вдохновляюще.

Одна из групп презентует работу

Курс вел Луис Мартинез — эксцентричный профессор из испанской школы ESADE. Вел живо, помогал и комментировал групповую работу. Работа в команде, опять оказалась пожалуй важнейшей частью обучения. Некоторые тезисы с модуля:

— маркетинг — выбери меня / choose me darling;

— развивать нужно компетенции, а не знания получать — модуль об этом;

— конкурируем не с компаниями, конкурируем за покупателей;

— предприниматели, создают компании на одной из предпосылок:

  1. Технологическая инновация в основе (technology driven). Например, появилась возможность встраивать интернет в бытовую технику и начали появляться холодильники с возможностью заказа продуктов с дисплея на дверце. Менее 10 процентов таких компаний становятся прибыльными.
  2. Можно ориентироваться на «людей с проблемами» (pain point method, customer centric). Такие компания намного чаще становятся прибыльными.

— более эффективный подход к рынку, который строится на решении боли людей в настоящем, а не  в будущем;

— маркетолог не может рассуждать в терминах b2b или b2c рынков, только h2h, человек человеку / human to human. Люди покупают у людей.

— среди всех целевых групп, важно хорошо понимать одну главную — ресурсы на маркетинг ограничены;

— в крайнем случае можно выбрать 2-е целевые аудитории при условии их пересечения;

— Стратегия — это отказ от лишнего / denial exercise. При создании стратегии, как можно чаще говорите «нет, спасибо». Не стоит произносить фразу «почему бы нет», и хвататься за новую идею;

— правило инноваций — не узнавайте о требованиях к новому продукту у покупателей. Кондиционер был изобретен благодаря пониманию проблемы аудитории, а не благодаря опросам;

— покупатель обычно проходит цепочку: я знаю (осведомленность) → я бы попробовал (брендинг) → я получил это (стратегия распространения) → я использую (продукт)→ я оцениваю (соотвествие ожиданиям). Если ОК → возвращаемся на этап «я бы попробовал» (лояльность). Если НЕ ОК → больше никогда не буду пользоваться.
И нас сейчас со всех сторон атакуют на этапе «я знаю», все эти рекламные баннеры везде. Но работать должна эффективно вся цепочка, иначе ты «выжигаешь рынок».

— Есть ключевые факторы успеха компании / key success factors, KSF — то что даст победить компании. А есть — ключевые необходимые факторы / key not-failure factors, KNF — то что должно быть априори, это как определение индустрии в которой работает компания. Например если вы продаете молоко, а все конкуренты воду с порошком, то у вас есть KSF. Но если все начали продавать молоко, то теперь у вас KNF.

— когда мы ошибаемся единственное, что нам нужно это прогресс;

— чем больше макрофункций ты убираешь, тем более успешным ты становишься. По сути так появляются новые бизнесы и выигрывается конкуренция, когда какой-то микропроцесс, меняет всю инфраструктуру-подхода.

Работа над маркетинговой стратегией

Шаги работы над стратегией

Раз. Определяем контекст, стараемся понять архетип клиента. Тут важно закапываться в детали. Постоянно спрашивая «почему?». Важно уйти в глубь, а не вширь при описании архетипа.

Пример: Николаю 38 лет, он работает в компании «Рос-руки» последние 6 лет. Он технический директор компании, которая разрабатывает устройство способное брать грунт на поверхности луны. В команде Николая ещё 8 инженеров и всем им приходится засиживаться допоздна, чтобы успеть в срок сдать проект. Из-за этого у Николая проблемы в семье, его жена расстраивается, что он проводит мало времени с их дочкой. Глава компании Рос-Руки — Игорь, торопит Николай, так как через 6 месяцев ему будет необходимо предоставить отчет о тратах по гранту, который выделили на разработку. Игорь, понимает, что его могут просто уволить, если он не продемонстрирует конкретных результатов. Николай, чувствует давление со стороны Игоря, но понимает, что успеть будет очень сложно, так как они сейчас трудятся над разработкой PSB-платы устройства, а это кропотливая и ответственная работа.
PSB плата — это такая зеленая фиговина во всех электронных приборах с различными напайками.

Два. Формируем «боль» клиента. У нашей команды было так: Николай, занимается рутинной работой и не имеет личного времени.

Три. Формулируем «флаг». Это ответ клиента для себя на вопрос «Брэнд X, что ты значишь в моей жизни?». Конструктор для формулировки флага:

  1. Ты...
  2. Роль которую ты играешь в моей жизни...
  3. Как улучшиться моя жизнь...
  4. В какой части улучшится моя жизнь. В каком контексте, ситуации.

Для Николая: ты Железный Человек человек, умножающий способности создавать технологии на грани возможного. / You are Ironman that multiplies ability to develop edgy technologies.

Флаг, никогда не транслируется клиенту напрямую, не пишется в рекламных коммуникациях, он для внутренней кухни. Это скорее правило внутри компании. Например его удобно использовать, чтобы объяснить, чем занимается компания новому сотруднику.

Четыре. Выбираем одну ключевую эмоцию. Предполагаем что именно она будет основной эмоцией при соприкосновении покупателя с нашим брендом. Для этого можно использовать одну из карт эмоций. Для инженера Николая мы выбрали — наделяющий властью / empower.

Пять. Думаем, как все что мы продумали ранее найдет отражение в продукте и услуге. Для нашего вымышленного инженера продуктом должна была стать компьютерная программа. В которой он бы задавал требования к конечной плате, а она бы выдавала список функциональную схему платы, список необходимых компонентов и делала бы модель разводки на плате.

Шесть. Прорабатываем путь покупателя до покупки и в процесс пользования. Продумываем все касания с покупателям и наполняем каждое касание. Тут мы думали, над тем как Николай заходит на сайт с компонентами для платы, видит наш баннер, получает демо-доступ, знакомится с продуктом, идет к топ-менеджеру Ивану, чтобы рассказать ему о решении...

Групповая работа над коммуникационной стратегией

Семь. Конечная реализация стратегии.

Кортекс и лимбическая система

— Есть две системы в мозгу, которые участвуют в принятии решений. Лимбическая система — потребляет мало сахара, скорость 11 MB/s, реактивные решения, эмоции, принятие решение через привычку. Кортекс — медленный, потребляет глюкозу, скорость 40 Bytes/sec, нужно обдумывать. Лимбическая система чаще принимает учатие в принятии решений чем кортекс.

— Хорошо если маркетингом, получается пробраться в лимбическую систему клиента. Лояльность покупателя хороша для клиента и для компании. Компания меньше тратит ресурсов и удержании ие и удержании покупателей, клиент не тратит энергию на принятие решения о покупке. Очень часто, для экономии энергии, решения принимаются в лимбической системе.

Пример: вы едете по дороге на машине и боковым зрением видите как что-то движется в лесу. Если бы в этот момент думал кортекс, то он делала бы так: так кажется движется что-то большое → возможно это животное → может быть у него 2-е ноги → нет, слишком большое для двуногого, скорее всего 4-е ноги, вероятно олень → вес в районе 200 кг... А лимбическая системаделает так: опасность → тормозим. Так и выжить можно.

Вывод

Модуль на 6 из 10. Айс, что модуль даёт универсальную структуру и может быть полезен людям с опытом в маркетинге; работа в группах — огонь. Не айс, что не высокая плотность подачи информации, я бы увеличил её раза в 2; архаичный Котлер в преридинге, который не понятно как соотносится с слайдами модуля.

Модуль по предпринимательству

Nov 14, 2017, 20:03

В сентябре прошел первый модуль по предпринимательству в рамках моего обучения на программе MBA в Сколково. Разбирали как работают инвестфонды, как оцениваются компании на разных стадиях, как принимаются решения в условиях высокой неопределенности.

Перед ним была «игра», на которой мы знакомились с группой и кампусом. В процесс обучения кроме самих лекций и групповой работы было две приглашенных спикера, приветственный вечер с группой MBA-7 и несколько организационных мероприятий. Расписание дня такое: в 8 завтрак, с 9 до 18 лекция и групповые занятия, с 18 до 21 приглашенный спикер и потом до часа групповая подготовка на следующий день.

Перед модулем прислали пре-ридинги, который в основном состоял из кейсов, все объемом страниц на 200. И список рекомендованной литературы. Каждый кейс, это подробное описание бизнеса из реального мира, с различными метриками и подробным описанием бизнес-процессов.

Какие-то кейсы были из России, но большая часть международные примеры. Когда начал читать — думал, как так если не про Россию рассказывать будут, то не применимые знания. Оказалось, что при работе над кейсом учишься методам и подходам, а они универсальны в любом контексте.

Вид на аудитории во время лекции

Лекционная часть постоянно сочетается с работой в группах. Групповая работа заканчивается презентацией решения и обсуждением уже в аудитории. После обсуждения профессор рассказывает о том как в реальности развивался кейс. В моей группе было 6 человек.

Все разные: кто-то опытом управления производством, кто-то из консалтинга/аудита. В группе все активные и это пожалуй главное испытание. В начале работы мы потратили много энергии, чтобы просто построить структуру работы внутри группы. Многому учишься у однокурсников, ещё большему можно почерпнуть если наблюдать за собой в процессе работы.

Курс вел Бенуа Лелё из IMD. Профессор родом из Бельгии, продолжительное время прожил в США. Был инвестором в 20 компаниях, принимал то или иное участие во всех кейсах, которые разбирали — это чувствуется. Некоторые важные для меня идеи:

Привлечение денег

— стоимость привлеченных денег в стартап на каждом этапе разная. Есть 4-е основные стадии:

  1. Seed — когда есть идея и команда, на этом этапе инвестор может вложить в идею если создатели могут убедить его в том, что он получит 75-100% годовых на свои инвестиции;
  2. Start-up — когда есть какой-то продукт и были первые продажи на целевом рынке. На этом этапе инвестор ожидает 75% годовых;
  3. Growth — на этом этапе основные идеи проверены и деньги привлекаются для масштабирования. Инвестора надо будет убедить, что компания может обеспечить рост — 25-50%;
  4. Late — когда компания прошла бурную стадию роста. На этой стадии деньги привлекаются не у фондов, а из корпоративного сектора. Например, можно стать партнером какой-то крупной компании и получить доступ до их клиентской базы. Тут инвесторы ожидают 15-20% годовых;

— стоимость компании и соответственно величина раунда всегда обсуждается только в купе с условиями, которые должна выполнить компания (со всеми «если»). Стоимость абстракция — условия делают её конкретной.

— компании поднимают деньги раундами — так их оценка точнее. Меньше отдаешь процентов инвестору и обещаешь более предсказуемый результат, а значит продать себя инвестору проще. Такой процесс — называется Staging.

— стейджинг — интересен тем, что если инвестор вошел в стартап на первом раунде инвестиций, и стартап выполнила свои обещания по целям и начал поднимать деньги во втором раунде. То стоимость стартапа возросла и дальше инвестор может продать часть своих акций на втором раунде;

— стейджинг, также подталкивает фаундеров адекватнее оценивать компанию на каждом раунде и свои силы выполнить все «если». Так как если они значительно переоценили стоимость компании на каком-то из ранних раундов, они окажутся в ситуации когда стоимость акции компании на следующем раунде будет ниже чем на предыдущем. А это очень плохой сигнал для рынка.

Например: мы оцениваем себя в 10 млн. привлекаем 1 млн. за 10%. Мы берем на себя обязательства, что через 18 месяцев у нас будет готова рабочая технология, которая позволит увеличить рождаемость свиноматки с 25 до 32 свинят.

— можно считать довольно праздным занятием чтение техкранча, где делаются анонсы инвест-раундов без перечислений всех «если»;

— при поднятии инвестиций переговоры часто касаются обсуждения всех «если». Диалог происходит следующий: «какую бы оценку ты не хотел, ты её получишь. В случае если ты не выполнишь все „если“ мы заберем себе всё обратно».

— можно не тратить кучу времени на точное обсуждение всех сроков выполнения «если», мы просто знаем, что они должны быть выполнены «быстро».

— нормальный здоровый предприниматель ненавидит риски;

— часто повторялась мысль: Dilution is nominal. Run out of money is terminal. / Размытие вашей доли в компании — условно. Закончившиеся деньги в компании — навечно.

— бизнес-план не так нужен, как процесс его обдумывания;

— стартапы на первых порах не интересны не клиентам, не большим компаниям. Сначала предстоит завоевать доверие.

Переговоры с инвесторами

— инвесторы используют три хода, чтобы проверить адекватность основателя:

  1. Спрашивают его, понимает ли он, что на место CEO компании, может быть поставлен другой человек, если он будет более полезен компании? Если фаундер срывается — значит, он может навредить компании. Не стоит себя считать помазанником божьим.
  2. Будет создан совет директоров, на котором будет 4-е представителя инвесторов и только 1 человек со стороны основателей. Инвестфонды своей репутацией показали рынку, что их главная задача заработать, а у основателей, репутационный багаж, как правило не большой.
  3. Когда основатели компании, показывают бизнес-план и презентуют все «если». Инвесторы говорят: «ок, мы согласны на вашу оценку. Верим, что вы достигнете выручки N при названной рентабельности. Только давайте пропишем в договоре, что дивиденды не будут выплачиваться до момента когда вы достигнете N, со всеми ''если''?»

Эти вопросы называют — smoking out of entrepreneurs.
На такие вопросы от инвесторов, опытные основатели отвечают: «Без проблем, мы конечно берем на себя обязательства по достижению названных нами целей. Только если мы достигаем цели за N месяцев, то хотим чтобы у нас осталось больше акций».

— если компания подняла инвестиции, но не стала единорогом, а просто стала «walking zombie» со стабильной выручкой. То инвесторы, могут попросить вернуть им вложенные деньги, со всеми годовыми процентами и после этого разрешить фаундерам взять часть дивидентов себе.

Дью Дилидженс, ситуация в России и секси бизнесы

— IPO сложнее сделать компаниям которые работают в b2b секторе, так как в конечном итоге покупают акции «обычные» люди;

— бизнес план не так сильно нужен, как процесс его обдумывания;

— презентацию нельзя закончить, это бесконечный итерационный процесс;

— часто большие компании не будут выходить на тот же рынок на котором они работают с новой технологией, так как работает психология «зачем стрелять самому себе в ногу» (Кстати, об этом можно подробнее почитать в «Дилемме инноватора»);

— после того как инвестор подтвердил свои намерения сделать инвестиции подписывается соглашение о намерении (Term Sheet). И начинается процесс «юридическая экспертиза» (Due Diligence), в процессе проверяют: прошлое основателей и ключевых людей в команде; работоспособность решения; наличие нарушений патентов других компаний; чистоту самой компании. Такой процесс может занять продолжительное время и стоить от нескольких тысяч долларов до нескольких миллионов. И только после этого подписывается договор об инвестировании.

— в России мало инвест-раундов и вообще покупок бизнесов, потому что провести полноценный, легальный Дью Дилидженс порой просто невозможно;

— в случае закрытия раунда, за процесс проверки заплатит стартап. Сумма проверки будет вычтена из суммы раунда.

— ситуация, когда компания приходит к одному инвестору, который делает Дью Дилидженс. И стартап идет к другому инвестору с его результатами, невозможна. Как правило инвесторы больше друзья, чем конкуренты.

— инвесторы настаивает на получении привилегированные акции (такие акции помогут получить инвестору компенсацию в первой очереди, в случае банкротства компании);

— всегда лучше иметь больше ресурсов чем надо. Тогда прочность компании больше. Нет запаса прочности — уменьшай количество направлений над которыми работаешь.

— в развитых странах, очень многие процессы передаются на аутсорс. В развивающихся странах так не получится — просто нет компаний с хорошо отстроенной специализацией. Поэтому многие компании выстраивают вертикальные бизнесы. Завод по выращиванию образцовых свиноматок, может продавать на внешний рынок специальные бетонные настилы для хранения комбикорма, потому что им пришлось самим разобраться как их делать, а продукт оказался востребован;

— выигрываешь конкуренцию вдолгую, если ты маньяк в операционке;

— slip age — это когда бизнес в целом приносит деньги, но ты не понимаешь какие направления приносят. Не замечаешь как какое-то направление работает неэффективно.

— часть брендов производят продукцию специально для распродаж. Например у Найка есть коллекции, которые продаются только в скидочных центрах.

— do not ask for permission, ask for forgiveness / не спрашивай разрешения, проси прощения. Короткое описание предпринимательского духа в компании.

— Компании условно можно разделить на 3-и типа. VC / стартап — не устоявшаяся модель и рынок, не отстроенные бизнес-процессы. Growth / растущие — модель работает, стадия бурного роста. Buy out / стабильная стадия — бизнес созрел. VC стадия в головах многих предпринимателей секси бизнес. А денег часто больше на 3-ей стадии, которую не любят, так как на этой стадии скучно. Бенуа признался в любви к скучному бизнесу, чем скучнее тем по его мнению лучше. В секси бизнесе всегда больше конкуренция, там много игроков, которые занимаются решеним вопросов своего эго, а не зарабатыванием денег.

Про предпринимательство

— управление — создание роли которую выполняют другие люди, ответственность за которую несешь ты;

— мир, разные люди воспринимают по разному, кто-то, что мир непредсказуемое место — тогда и планов не стоит делать никаких; кто-то, что мир может быть предсказуем — тогда, если ты работаешь на работе со стабильной зарплатой ты в безопасности; но мир место с высокой долей непредсказуемости. Что-то среднее между двумя крайностями.

— предприниматели занимаются тем, что копят means / методы / точки. И потом когда у них много накоплено, они находят новые возможности. Выступление Стива Джобса в Стенфорде об этом.

— методы копятся если отвечать на вопросы: кто я такой? что я знаю? кого я знаю?

— начинайте с намерения, не ждите возможностей.

Вывод

Модуль на 9 из 10. Айс, что модуль задал высокую планку для следующих предметов и материал преподносится с высокой плотностью; преридинг и работа в группах дают много. Не айс, что приглашенные спикеры имеют мало общего к тематики модуля.

Как я поступал на MBA в Сколково

Aug 5, 2017, 19:27

О программе MBA узнал на 3-ем курсе института, когда запускал первый проект —брендинговое агентство AGRRR. Тогда подумал — здорово было бы получить такой опыт. Сейчас научился объяснять, что MBA мне нужно чтобы усилиться в финансовом планировании и стратегическом управлении. Завести полезные знакомства, так как я планирую продолжать делать бизнес в России и из России. Но вернее всего, всё же, сформировал причину на 3-ем курсе.

Выбор школы

Чтобы выбрать подходящую школу, посетил две выставки MBA программ, пообщался со студентами Гарварда, Хааса, Инсеада и Хека. В 2015 году съездил в Лондон на презентацию программы в Лондонскую Бизнес Школу. На презентации было ещё 7 человек: 5 индусов, 1 американец и 1 норвежец.

Параллельно учил английский язык, так как знал что для поступления нужна пара сертификатов ГМАТ и ТОЕФЛ. К концу института, английский был слабый, так что пришлось начинать с начала. Началом я тогда выбрал сериал «Ходячие Мертвецы», который решил смотреть на английском с субтитрами. Решение так себе, так как бóльшую часть серий занимали урчания зомби. Далее перешел на занятия с репетиторами.

Чем больше изучал вопрос со школами тем больше понимал, что программа прежде всего нужна тем кто строит корпоративную карьеру. Даже в институтах, которые пропагандируют предпринимательский дух, например Хаас, после завершения образование бóльшее количество студентов устраиваются наемными сотрудниками. Второй момент, который смущал, необходимость на два или год выйти из проектов которыми занимаюсь. На тот момент не рассматривал партайм обучение.  

Знакомство со Сколково

В феврале 2017 года увидел рекламу MBA в Сколково и решил поехать посмотреть кампус. Был уверен, что это первое и последнее посещение школы, был предвзято настроен к программам MBA в России. Казалось, что в России на обучении MBA просто стараются срубить денег каждый кому не лень. На презентации в Сколково услышал важные моменты:

  1. Обучение проходит в течение 18 месяцев, в модульном формате, один модуль — одна тема, одна неделя в месяце. На протяжении этой недели, живешь на кампусе — занятия проходят с утра до позднего вечера. Обучение совмещаешь с работой, а полученные знания сразу применяешь на практике. 
  2. В классе 50 человек, половина класса — предприниматели. Возможно в Стенфорде или MIT также много предпринимателей, для институтов в Европе это не характерный профиль класса. А с практиками, людьми которые умеют брать ответственность, всегда интересней.
  3. Занятия проходят на английском, ведут их приглашенные преподаватели из Cambridge, IMD, ESADE, IESE. Презентуют это так: формат когда преподавателей приглашают из других институтов, позволяет приглашать лучших профессоров в своих дисциплинах. Международные практики преподаются с учетом специфики российского рынка. В программе также 2-а выездных модуля: один в Силиконовой долине и второй в Китае. 

Здание, где проходят занятия

Как поступал

Я решил поступать. Первый этап — подготовка пакета документов с дипломом, резюме, парой рекомендаций и ответами на 4-е вопроса о мотивации и планах. Документы отправил 5-го апреля. Второй этап — прохождение интервью на кампусе школы, прохождение теста на знание английского языка и теста на логику. На кампус школы приехал 18 апреля. Интервью проходил с Надеждой Агаповой, длилось оно полтора часа в формате дружеской беседы. В тот же день получил подтверждение, о том что прошел на следущий этап — личное собеседование с одним из учредителей Сколково. 

25 апреля вместе с ещё 5-ю потенциальными студентами приехал на встречу с Андреем Раппопортом. На этапе прохождения интервью с учредителем отсеивается 30 % студентов. Со встречи запомнилось, как Андрей Раппопорт рассказывал о том, что он и другие учредители школы создали Сколково, так как поняли, что надо создавать пласт управленцев в России, учить новое поколение если хотим качественных изменений в стране. Обсудили, что Сколково уделяет внимание наследию русской школы менеджмента Георгия Щедровицкого. Когда читал Оргуправленческое мышление, не мог поверить, что в отечестве кто-то так разносторонне и последовательно рассуждает о процессах управления — рекомендую почитать. Через неделю получил весточку, что интервью пройдено удачно, поступил.

Конкурс грантов

В Сколково можно выиграть грант, покрывающий до 50% стоимости программы обучения, я решил принять учатие. На начало июня, было 270 людей которые поступали на программу MBA, среди тех кто прошел все этапы поступления было отобрано 16 проектов которые приняли участие в конкурсе. 

В рамках конкурса необходимо было сделать презентацию своего проекта на 5 минут и ответить на вопросы жюри. Жюри состояло из топ-менеджеров именитых компаний, таких как: Мастеркард, Вимм Билль Данн, Ростелеком. Я выступал первым, чему рад. Ожидать очереди, наблюдая выступления других участников — беспокойно. Проекты были разные: медицина, блокчейны, недвижимость, разработка нефти. Главный приз в 30 000 € взял будущий однокурсник Самвел, разрабатывает станции для зарядки электромобилей из российских комплектующих. Большенство проектов сильные, проработанные, с отличной презентацией. Тем паче было приятно в этой борьбе взять грант в 15 000 €. 

Первый модуль стартует в сентябре. Погнали.

Спасибо: Оксане Сичениковой, Марии Поликарповой, Надежде Агаповой, Максиму Фельдману, Эрику Бровко, Денису Собе-Панеку, Борису Физулову, Евгении Гекман, Дарье Холодовой, Лидии Агафоновой, Грише Маслаку и Владимиру Горовому.

Ctrl + ↓ Earlier