A venture studio is an organization that creates and grows startups. Studios focus on a specific industry and, unlike accelerators, they give strong hands-on operational support to startups.

Sometimes big corporations create a venture studio inside the company. The main problem they try to solve is the “innovator’s dilemma.” This idea, described by Clayton Christensen, is about how big companies miss new markets and breakthrough technologies because they focus on defending their current market. And today, many breakthroughs are connected to AI.

Sometimes venture studios are built by serial entrepreneurs with deep expertise in one vertical. Their experience in that industry helps them pick better projects to start. And it helps them give the kind of support startups really need in that specific space.

A clear example of companies that did not solve the “innovator’s dilemma” is HDD makers (hard drives for computers). At some point, SSD technology started to appear. At the beginning, SSDs were extremely expensive for consumers, and the market was tiny. But later, SSD prices dropped, and the market size grew fast.

So the HDD companies that did not react in time — and did not acquire SSD teams — closed down and left the market.

Four Key Success Factors for Venture Studios

1. Industry specialization

One key feature of a venture studio is a focus on a specific market domain, for example: healthcare, finance, or programming environments. This specialization makes it easier to build a strong process for choosing which startups to launch. Operational support is also more effective when projects are in the same vertical, because startups in one industry often face the same kinds of problems.

Also, investing in the infrastructure needed to support startups in one industry is cheaper than building infrastructure that serves several verticals at once.

When several startups run inside the same studio, teams can share knowledge and experiment results across the portfolio. This gives access to fresh data from other companies’ tests, and it increases the speed of validating ideas. A network that is useful for one startup becomes available to the others, too.

A real example of industry specialization is Askona — a company that makes sleep products. It launched its own venture studio, where it created products related to rest and recovery.

2. Building repeatable processes

Industry specialization gives a clearer view of what stages a startup goes through inside the studio. This helps the studio build infrastructure that speeds up those stages. It includes written processes, best practices, and frameworks to follow at each stage of growth. This helps the startup team move faster.

At this step, it is important to balance freedom and control. Freedom is important for entrepreneurship. Proven processes help solve typical problems that every startup meets. The studio’s operational support should set a direction — but it should not dictate one strict “do this, then that” instruction.

Operational support can cover topics like:
A. Choosing a market that is big enough, and how to estimate its size;
B. Structuring the process of finding ideas for the next project;
C. Choosing the right product metrics, and ways to influence them;
D. Resources for hiring people, marketing, product expertise, and customer development.

3. Fail really-REALLY fast

The proven parts of the process help startups move faster from day one. And unlike a typical “market startup,” a founder inside a venture studio does not have to constantly think about fundraising. They can focus more on building the company.

This also means that if you set target metrics for each stage, you can test faster whether the project finds PMF (product-market fit) or not. In the end, the venture studio format lets you choose projects in a more structured and thoughtful way — and also shut them down faster if they fail.

4. Skin in the game

One of the key risks Christensen describes in The Innovator’s Dilemma is this: big companies created R&D centers (early versions of venture studios), and one major mistake was staffing them with teams from the parent company. Those teams brought the values and habits of a large, established company, not an entrepreneurial approach. And in the end, it made it hard to launch breakthrough ideas inside the R&D center.

A venture studio is supposed to be a startup environment. It is important that the studio team has an entrepreneurial spirit. In practical terms, this means planning and delivering P&L. Emotionally, I would describe the startup environment like this:
A. The thing you build feels like your life’s work. The goal should be something you want to tell your children about.
B. Your “life” depends on persistence, strategy, flexibility, and the ability to take risks. This is the position Nassim Taleb called “skin in the game.”

The same applies to founders of startups inside a venture studio. Most often, these are entrepreneurs, and less often experienced corporate managers. The entrepreneurial position matters because it shapes the founder’s values.

I took part in a long discussion about how to organize venture studios effectively. We discussed the idea that corporations sometimes have people with an entrepreneurial mindset who are ready to lead a startup. But we concluded that the qualities that helped those people succeed inside a corporation can also block them from launching a project from zero. For better results, it is important to build teams that include entrepreneurs.

Conclusions:

1. Venture studios are a way for big, established companies to avoid losing market leadership.

2. Industry specialization helps startups get the exact expertise they need.

3. Processes and infrastructure built for one product also help other projects, because they have similar needs.

4. The studio accumulates expertise in key product success metrics and how they change over time. That means you can decide faster whether to keep building the project or stop it.

5. To successfully launch new projects, it is important to build an entrepreneurial spirit inside teams.

When a product grows, the team almost always ends up with different versions of reality. Marketing sees one audience, product sees another, support sees a third. Then we argue about segments based on intuition, the loudest voice wins the roadmap, and research stays in a folder and changes little.

In this case study, I show how I built one shared picture using LTV data, ABCD segmentation, and deep JTBD interviews. Then I turned the results into clear segments, customer language, and practical decisions for the product and communication. I also explain how I used AI live translation so I could talk to customers in their native language(Spanish), even when I do not speak it.

I do not share the company name and the exact numbers on purpose. In the screenshots, the data is fictional, but it still shows the right meaning.

Goal of the Research

Here is what I needed to do:

• Stop inventing audience segments, and build them from real facts and real user voices.
• Agree on the focus: who we serve best, and what value we deliver better than competitors.
• Understand which customers actually keep the economics working.
• Create artifacts that help other departments act and align with the needs of a particular segment.

At the start, we agreed that you can grow business metrics and beat competitors through the right segmentation.

My Pre-Interview Setup

For research like this, I build the process from scratch: first I align terms and expectations → then I collect facts → after that I write testable conclusions and turn them into concrete decisions with clear priorities. This removes subjectivity and makes it easier to pass the result between teams.

The project had four steps:

1. Aligning views inside the company.
2. Quantitative segmentation by LTV and ABCD segmentation.
3. Deep interviews in JTBD logic.
4. Writing clear customer jobs.

Step 1. Running an Internal Team Workshop Alignment

At the start, I ran a workshop where I set the JTBD frame:

People choose a product as a tool to solve a specific task. It is important to see the context, triggers, success criteria, trade-offs, and alternatives — not a list of desired features.

Then the team described its current view of segments: who they see as key, what they promise them, where the product magic is, and which jobs it covers. We compared the maps, captured the differences, and agreed: from here we test hypotheses with data and interviews, not with personal beliefs.

Step 2. Economics: LTV and ABCD segmentation

To make sure interviews did not turn into talks with random people, I started with the customer base. Using seven months of data, I split users by LTV ranges and calculated group size, average number of purchases, revenue, average LTV.

The analysis showed that customers with LTV 200–500 bring 56% of revenue. The goal of the research was to understand why they choose the product and what tasks / jobs they use it for, so we can learn how to attract and retain this group.

I applied the ABCD framework to the collected data.

This is where the first “cold shower” happened, and it made the discussion clear right away: a clearly defined share of LTV customers brought most of the revenue. That gave the research an honest focus. We wanted to understand:

• who these people are;
• why they choose us;
• how to scale this success without drowning in endless service for low-value customers.

Step 3. In-Depth Customer Interviews to Identify Segment Patterns

The goal of the interviews was to understand why the client chose our product:

• what happened before the purchase;
• what became the trigger;
• what options they compared;
• where they hesitated;
• when the feeling appeared: “aha, this works”;
• how the customer defines success.

In each session, I captured the profile, trigger, aha moment, problems, customer jobs, and signals of disappointment. At the same time, I collected live quotes: the phrases people use to describe their goal and progress. Later, this language works great in marketing, onboarding, and product messaging.

I ran the interviews in Google Meet, and I recorded and transcribed them with Loom. Some conversations were in Spanish: I used a new Google AI service that does live, two-way translation in real time from Spanish to English and back.

Timing made one thing clear fast: 90 minutes gives better quality than 60. People have time to move past general phrases and get to the real reasons and trade-offs.

I planned to do 25 interviews. But by the 20th, I saw that the key motives and conflicts were repeating — so I stopped earlier.

In total, I did 23 interviews: 16 in German and 7 in Spanish. I captured thoughts and conclusions from each session on an online board — in the end, it became a full knowledge base.

Step 4. Defining Three Key Segments and Their Qualification Criteria

After the interviews, I built the segmentation so it works in real life. Not abstract portraits, but criteria that help the team confidently assign a customer to a group and understand how to work with them. I looked at:

• goals and motivation;
• risk attitude;
• experience;
• discipline;
• routines and rituals;
• learning and decision-making styles.

This is how three segments appeared, with different motives. Each has its own entry triggers, its own aha moment, and its own criteria for what is valuable.

Inside the segments, I saw repeating patterns: how people describe the goal, how they measure results, and which limits they see as critical.I put them into a separate block so other departments could better understand what our clients think about and how they make decisions.

Another artifact was a matrix of selection criteria and reasons why some customers choose competitors. It connected the customer voice with the market picture and helped us define clear points of comparison across segments.

How I made the results accessible to the whole company

One typical research risk is that knowledge stays with the researcher and dies when the context changes. To avoid that, I built an internal AI agent based on the project materials: transcripts, tagging, insights, and also external sources. Teams could ask questions and get answers grounded in real interviews and quotes, including in different languages.

This sharply increased the visibility of the knowledge portfolio: product, marketing, and support started to speak the same language and return to the source data faster when decisions were disputed.

Когда продукт растет, внутри команды почти неизбежно появляются разные версии реальности. Маркетинг видит одну аудиторию, продукт — другую, саппорт — третью. В итоге сегменты обсуждают на ощущениях, роадмап определяют по тому, кто громче доказывает свою позицию, а исследования красиво лежат в папке и мало на что влияют.

В этом кейсе покажу, как я собрал общую картину через связку данных по LTV, ABCD-сегментацию и глубинных JTBD-интервью, а затем перевел результаты в сегментацию, язык клиента и понятные решения для продукта и коммуникаций. Также расскажу, как я использовал AI для перевода в режиме реального времени — чтобы общаться с клиентами на их родном языке, которого я не знаю.

Название компании и точные данные намеренно не раскрываю. На скриншотах — вымышленная информация, которая тем не менее точно передает нужные смыслы.

В чем заключалась суть проекта

Вот что мне предстояло сделать:

• Понять, на каких клиентах реально держится экономика.
• Перестать воображать сегменты аудитории, а собрать их из реальных фактов и голосов пользователей.
• Договориться о фокусе: кому и какую ценность клиент дает лучше конкурентов.
• Получить артефакты, которые помогут действовать, а не просто сложить знания в папку на компьютере.

На старте я сразу обозначил ключевый принцип работы: качественно вырастить бизнес-показатели и обогнать конкурентов можно с помощью сегментации

Как я выстроил работу

Для организации подобных исследования я с нуля выстраиваю процессы: сначала выравниваю термины и ожидания → затем собираю факты → после этого формулирую проверяемые выводы, которые превращаю в конкретные решения с расставленными приоритетами. Это убирает субъективность и позволяет передавать результат между командами.

Проект шел в четыре шага:

1. Выравнивание взглядов внутри компании.
2. Количественная сегментация по LTV и ABCD-сегментация.
3. Глубинные интервью в JTBD-логике.
4. Формулировка конкретных jobs клиентов.

Шаг 1. Выравнивание: что мы считаем сегментом и что хотим доказать

На старте я провел воркшоп, на котором задал рамку JTBD:

Продукт выбирают как инструмент, чтобы решить конкретную задачу. Важно увидеть контекст, триггеры, критерии успеха, компромиссы и альтернативы, а не список желаемых фич.

Затем команда описала свое текущее представление о сегментах: кого считают ключевыми, что им обещают, где магия продукта, какие jobs закрывают. Мы сравнили карты, зафиксировали расхождения и договорились: дальше проверяем гипотезы через данные и интервью, а не через личные убеждения.

Шаг 2. Экономика: LTV и ABCD-сегментация

Чтобы интервью не превратились в разговоры со случайными людьми, я начал с клиентской базы. На данных за семь месяцев разбил пользователей по диапазонам LTV, посчитал размер групп, среднее число покупок, выручку, средний LTV и картину концентрации дохода.

Анализ показал, что 56% выручки дают клиенты с LTV 200–500. Цель исследования — понять, почему они выбирают продукт и для каких задач/работ его используют, чтобы научиться привлекаться и удерживать эту группу клиентов.

На полученные данные наложил ABCD-рамку

Здесь появился первый «холодный душ», который сразу структурировал дискуссию: конкретно определенная доля клиентов с высоким LTV давала основную часть выручки. Это задало честный фокус исследования. Мы хотели понять:

• кто эти люди;
• почему они выбирают нас;
• как масштабировать этот успех, не растворяясь в бесконечном обслуживании низкой ценности.

Шаг 3. Глубинные JTBD-интервью: как я добывал язык и паттерны

Цель интервью была не собрать хотелки, а восстановить историю выбора:

• что произошло до покупки;
• что стало триггером;
• какие варианты сравнивали;
• где сомневались;
• в какой момент появилось ощущение «ага, это работает»;
• как клиент определяет успех.

В каждой сессии я фиксировал профиль, триггер, aha-момент, критерии выбора, jobs клиента и сигналы разочарования. Параллельно собирал живой язык: формулировки, которыми человек описывает свою цель и прогресс. Дальше этот язык классно работает в маркетинге, онбординге и в продуктовых сообщениях.

Интервью я проводил в Google Meet, запись и транскрибацию делал через Loom. Часть разговоров была на испанском: я подключал новый сервис от Google AI, который делает синхронный перевод в реальном времени с испанского на английский и обратно.

По таймингу быстро стало ясно, что полтора часа дают лучшее качество, чем час: люди успевают выйти из общих фраз и доходят до настоящих причин и компромиссов.

Я планировал провести 25 интервью, но к 20-му увидел, что ключевые мотивы и конфликты начали повторяться — поэтому закончил раньше.

Всего я провел 23 интервью: 16 на английском и 7 на испанском языке. Мысли и выводы по каждой встрече фиксировал на онлайн-доске — в итоге получилась целая база знаний

По каждому собеседнику собирал живой профиль. В него вошли данные по работе, образованию, хобби и пр.

Шаг 4. Синтез: три сегмента и операционные критерии, а не персоны из головы

После анализа интервью я собрал сегментацию так, чтобы она работала на практике. Не абстрактные портреты, а критерии, по которым команда может уверенно отнести клиента к группе и понять, как с ним работать. Учитывал:

• цели и мотивацию;
• отношение к риску;
• опыт;
• дисциплину;
• рутину и ритуалы;
• способы обучения и принятия решений.

Так появились три сегмента с разными мотивами и логикой прогресса. У каждого — свои триггеры входа, свой aha-момент и свои критерии того, что ценно. PS, реальную сегментацию не могу показать, она под NDA.

Внутри сегментов я видел повторяющиеся паттерны: как люди формулируют цель, как измеряют результат, чему доверяют, какие ограничения считают критичными. Собрал их отдельным блоком, чтобы люди из соседних отделов могли лучше понять, на каком языке разговаривают наши клиенты.

Отдельным артефактом стала матрица критериев выбора и причин, почему часть клиентов предпочитает конкурентов. Это связало голос клиента с рыночной картиной и помогло обсуждать не вкусы, а конкретные точки сравнения.

Как я сделал результаты доступными для всей компании

Один из типовых рисков исследований — знание остается у исследователя и умирает при смене контекста. Чтобы этого не произошло, я собрал внутреннего AI-агента на базе материалов проекта: транскрипты, разметку, выводы, а также внешние источники. Команды могли задавать вопросы и получать ответы с опорой на реальные интервью и цитаты, в том числе на разных языках.

Это резко повысило видимость портфеля знаний: продукт, маркетинг и саппорт начали говорить на одном языке и быстрее возвращаться к исходным данным, когда возникали спорные решения.

AI-агент — это бот, который мониторит базу знаний, созданную по мотивам исследования. И уже через пару секунд собирает ответ на запрос

Что в итоге

Я сознательно балансировал скорость и глубину исследования. С одной стороны, я остановился на насыщении и не раздувал выборку ради количества. С другой, стоило добавить проверку нюансов перевода, ведь даже хороший перевод иногда сглаживает культурные и эмоциональные оттенки, а они в JTBD важны.

Второе улучшение на будущее — еще жестче заранее определить, какие выводы считать достаточными для решения go/no-go по гипотезам, чтобы синтез быстрее превращался в боевые эксперименты.

По итогам исследования я провел отдельные встречи с каждым департаментом, чтобы распространить новые данные внутри команды. Также мы организовали воркшопы, где разобрали, как jobs клиентов могут влиять на деятельность отделов.

Но главное, что вся компания переняла язык и jobs клиентов. Благодаря этому появилась базовая логика, на которую можно опереться, когда ты обсуждаешь любое решение — от презентации для отдела продаж до новой фичи.

Методолог Георгий Щедровицкий придумал, как организовать мышление и деятельность команды, чтобы реализовывать большие проекты. На основе принципов Щедровицкого я построил формат своих стратегических сессий. В статье расскажу, как такая сессия проходит и что компании получают по её итогам.

Зачем нужна стратегическая сессия и что на ней делают

Для работы над большими проектами сначала нужно остановиться и «замыслить» будущее. Если полагаться на тренды, проект или не случится совсем, или случится с большими сложностями и не в том виде, в котором его изначально задумали.

Дело в том, что прямо сейчас мы стоим на пороге очередной промышленной революции: старые правила перестают действовать, а новые только формируются. И выигрывают те проекты, которые их формируют. На стратегических сессиях команды как раз этим и занимаются.

Каждый сотрудник умеет работать с операционными задачами и добиваться сиюминутных результатов. Но часто у людей нет общего понимания, куда движется компания:

• в какой точке А она находится сейчас и какое будущее видит;
• в каком контексте окажется и собирается ли на него влиять;
• что должен делать каждый отдел, чтобы оказаться в точке Б.

Так выглядит схема одного департамента. Тут есть человек, который занимает определенную роль в департаменте. Контекст из которого действует департамент решая задачи, чтобы добиться цели.

Так зачастую выглядит деятельность в компаниях: каждый департамент сам по себе, у каждого свои цели и способы к ним добраться.

А должно быть так: у команды одна общая цель, к которой все сотрудники слаженно идут и в каждый момент времени понимают, что от них требуется. Чтобы эту цель понять, надо войти в рефлексивную позицию (люди со звёздочкой сверху) и посмотреть на свою деятельность со стороны.

Чем принципиально различаются две схемы? На правильной в точке А сотрудники сначала сформировали представление о едином контексте, в котором находится компания + как организованы связи между отделами + какая роль у людей внутри отделов. Только после этого все начинают одинаково понимать, в какую точку Б двигается компания, и формировать контекст, в котором сотрудники хотят оказаться.

Как малый и большим проектом планировать будущее

Подход для компаний с разным количеством ресурсов отличается:

Вспомним Neuralink Илона Маска — чип, который вставляется в голову и позволяет управлять компьютером с помощью мысли. Его уже протестировали на девяти парализованных людях, и он работает. Вполне возможно, что через 10-20-30 лет мы все вставим себе такой чип — и Маск как раз создаёт тот контекст, в котором мы будем существовать.

Важный этап стратсессии — зафиксировать в точке А текущие метрики. Проще всего это сделать через общую воронку компании, где за конкретные конверсии отвечает конкретный отдел. Даже если у компании нет истории, воронку можно предположить, чтобы оцифровать цель.

Представление компании в виде воронки помогает последовательно придумывать проекты, которые позволят улучшить конверсию на каждом этапе.

Когда воронка готова, можно сосредоточиться на трёх вещах:

1. Придумать качественные проекты, которые помогут значительно улучшить конверсию из одного этапа воронки в другой. Это не просто операционные задачи, а создание новых проектов. Например, новый подход к поиску клиентов, новый сегмент рынка, новый процесс.

Проекты придумываются для конкретного этапа воронки. Двигаясь от одного этапа к другому, мы:

• Знаем, что рассмотрели все основные этапы бизнеса. А значит, сможем генерировать больше идей, т.к. будем обсуждать их не в общем, а в приложении к конкретному этапу.
• После ранжирования будем заниматься самыми важными проектами, которые с большей вероятностью принесут пользу компании.

2. Понять, хватает ли качественных проектов, чтобы добиться стратегической цели. Возможно, придётся принципиально изменить подход и пересмотреть то, как работает система.

Например, когда я делал сервис по аренде офисов, в начале мы запустились по рекламной модели. Но в какой-то момент поняли, что так не получается значительно увеличить показатели. Тогда мы придумали новый подход, который на рынке до этого не существовал — начали удалённо закрывать сделки по брокерству. Так компания смогла увеличить выручку в 5 раз за 2 года.

3. Зафиксировать метрики успеха. На этом этапе основатели компании называют общие цифры — например, выручку или долю рынка. А уже дальше команда раскладывает воронку снизу вверх и пытается понять, как каждый отдел будет на неё влиять.

Только когда будет описан идеальный результат, можно переходить к плану. Он отвечает на такой вопрос: «Что нам конкретно надо сделать, чтобы оказаться в точке Б?»

Как подход Щедровицкого превращает стратегию в результаты

Суть подхода укладывается в четыре шага.

Шаг 0. Собираем схему для нового проекта. Если вы уже нашли свой рынок, сразу переходите к следующему шагу. А если вы только задумали большой и долгий проект на 3-5 лет, сначала нужно разложить его на схеме и ответить на ключевые вопросы:

• Как действует организация, в чем её роль?
• Как она доставляет пользу, какую проблему решает?
• Как она видит будущее, в котором хочет оказаться?
• Может ли она спроектировать это будущее?

Шаг 1. Представляем бизнес-процессы компании в виде воронки. Составляем воронку и формулируем цель компании на конкретном показателе. Это может быть прибыль, доля рынка, выручка.

Шаг 2. Каждый отдел заранее готовится к встрече:

• Описывает контекст, объект и роль каждого сотрудника. Эту презентацию команда представит другим отделам для погружения в свою деятельность.
• Заполняет данные по своей части воронки по точке А.
• Составляет план и включает в него очевидные решения, чтобы сэкономить время при групповом обсуждении.

Шаг 3. Организуем общую встречу. На ней задаём общую рамку стратсессии, а затем каждый отдел проводит презентацию, рассказывает про свои точки А и Б.

Потом команда верхнеуровнево описывает проекты так, чтобы все одинаково понимали их суть и пользу. В детали на этом этапе не уходим, чтобы не тратить слишком много времени на обсуждение какой-то одной идеи. Другие команды по ходу чужих презентаций добавляют важные факты — именно на это обсуждение уходит 95% времени всей стратсессии, если у вас уже есть работающая бизнес-модель. У тех, кто только начинает, больше времени уйдёт на описании точки Б.

В итоге мы получаем таблицу с потенциальными проектами каждого отдела

Подход опирается на шесть принципов Щедровицкого, каждый из которых решает конкретные бизнес-вопросы, встроен в формат двухдневной стратсессии и после неё поддерживает команду в ежедневной работе.

Прежде чем разбирать в подробностях каждый принцип, давайте уточним терминологию, чтобы дальше говорить на одном языке.

Представьте цех с линией. Сегодня она собрана так, как есть — это точка А. Через год она должна работать быстрее и стабильнее — это точка Б. У каждой машины есть вход, выход и место передачи. Если перепутать операции, линия встанет. Если настроить передачу и порядок шагов правильно, скорость и качество вырастут.

Так же и в команде: берём работу от соседей, делаем свою часть, отдаём дальше — и видим, где по дороге из точки А в точку Б теряется эффект. Иногда достаточно подтянуть дисциплину на передаче, а иногда нужно перестроить сам участок линии, чтобы переход к точке Б реально начался.

Вот словарик терминов, которые мы будем использовать дальше:

Принцип 1. Будущее не случается — оно формируется из занятой позиции

Суть принципа. Будущее не надо угадывать — его можно конструировать. Для этого надо занять и держать позицию, чтобы «подтянуть» рынок к нужной реальности. например, как Nike с культурой спорта или Amazon с однодневной доставкой. Команда выбирает точку Б и действует, а не преследует тренды. Особенно это важно в век AI, когда новые нормы только устанавливаются и будущее определяется теми, кто задаёт эти новые нормы.

На какие вопросы отвечает.

• Какую позицию мы занимаем, чтобы желаемое будущее стало реальностью?
• Какие условия внешней среды мы можем использовать в свою пользу?
• Какие возможности и проекты нам нужно создать, чтобы «затащить» будущее?
• От чего нужно отказаться, чтобы не распыляться на хайп?

Как реализуется на стратсессии.

• Фиксируем точку А и конструируем точку Б.
• Наносим на схему ключевые элементы будущей реальности: сутевое значение компании, правила игры, критические допущения.
• Переводим позицию в стратегические «да/нет» и в набор опорных проектов.
• Синхронизируем департаменты под одну линию движения к точке Б.

Как влияет на успех.

• Команда перестаёт догонять тренды и создаёт новые правила игры в нише.
• Все функции выстраиваются в одну траекторию, минимизируя лишние затраты.
• За счёт сфокусированного действия быстрее достигается результат.

Принцип 2. Рефлексия — это позиция «над» действием

Суть принципа. Выход «над» операционкой позволяет увидеть карту деятельности, разрывы между действиями в точке А и целью в точке Б, а затем собрать сфокусированный план.

На какие вопросы отвечает.
Не ерундой ли мы заняты сейчас? Что из текущего действительно приоритетно?
Какие процессы и проекты — это сорняки, от которых надо избавиться?
На какие рыночные сигналы нам нужно реагировать, а что игнорировать, чтобы не уходить в сторону?

Как реализуется на стратсессии.
Ставим рамку для стратсессии — на какой срок занимаемся планированием.

• Комплексно смотрим на компанию и раскладываем деятельность по организациям, людям и контексту.
• Фиксируем точки А и Б по трём срезам.
• Фиксируем разрывы и формируем необходимые для реализации проекты.
• Как влияет на успех компании.
• Повышает точность приоритезации и снижает шум от операционки.
• Убирает лишние траты времени и денег, удерживает вектор на точке Б.
• Делает планы предметными и исполнимыми.

Принцип 3. Управлять можно только тем, что уже движется

Суть принципа. В основе любого проекта лежит самодвижение. А управление — это коррекция траектории движения, т.е. нельзя управлять тем, что статично. На стратсессии смотрим, как реально движутся отделы и лидеры: куда направлены инициативы, какими мотивами и установками они задаются, где нужно скорректировать движение.

Управление возможно, только если есть самодвижение

На какие вопросы отвечает.

• Куда направлено самодвижение каждого отдела и ключевых сотрудников?
• Какие проекты рулят этим движением и ведут ли они к целям компании?
• Что нужно подкрутить или заменить, чтобы движение пошло в нужную сторону?

Как реализуется на стратсессии.

• Разбираем текущую и желаемую позицию, смотрим уже идущие инициативы по отделам и планируем новые.
• Формируем проекты, которые задают правильные рамки направления движения.
• Договариваемся, какое самодвижение соответствует точке Б, а что меняем.

Как влияет на успех.

• Быстрее обнаруживаем инерцию и «мёртвые зоны» — усилия направляются туда, где есть тяга.
• Повышается инициативность и автономность команд.
• Если траектория лидера или отдела идёт вразрез с точкой Б, становится понятно, где нужна замена или перенастройка целей.

Принцип 4. Схематизация помогает перенести ситуацию на доску, чтобы однозначно представлять действительность

Суть принципа. Общая картинка рождается на схеме. Схема по своей сути не предполагает многословия и заставляет сформулировать и зафиксировать суть. Это снимает разночтения и ускоряет согласование решений.

На какие вопросы отвечает.

• Какова сущность или позиция компании и какую реальность мы целенаправленно строим?
• Где задачу (возможно решить в текущей структуре компании), а где проблема (нужны структурные изменения для достижения цели)?
• Если мы можем сформулировать точку Б, почему мы ещё не там?
• Какие зависимости и стыки между функциями критичны? Что надо пересобрать с полного нуля, чтобы заработало?
• Как будем измерять успех и каковы границы и правила решений?

Как реализуется на стратсессии.

• Кладём ситуацию на доску: перечисляем объекты, связи, силы, вводим единые термины.
• Добавляем правила, ограничения и ключевые допущения, помечаем спорные участки.

Как влияет на успех.

• Появляется единое понимание смысла и правил игры, конфликтов становится меньше.
• Решения принимаются быстрее, снижается стоимость согласований.
• Приоритизация становится ясной: ресурсы уходят в опорные элементы, а не в «шум».
• Меньше переделок: схема служит эталоном для дизайна процессов и коммуникаций.
• Возникает устойчивость в турбулентности, т.к. есть якорь для корректировок.

Принцип 5. Ситуацию нужно рассматривать по слоям — контекст, организация, человек

Суть принципа. Ситуация многослойна. Чтобы управлять ею, нужно одновременно видеть контекст, устройство организации и конкретных людей и их самодвижение — и прошивать эти слои под одну цель.

На какие вопросы отвечает.

• Какие контекстные ограничения и возможности определяют поле игры?
• Как устроены процессы, роли, ресурсы и соответствуют ли они точке Б?
• Где возникают разрывы между слоями?
• Какие изменения в одном слое дадут наибольший эффект в остальных?

Как реализуется на стратсессии.

• Для каждого отдела составляем таблицу на три колонки: прописываем точки А и Б для контекста, организации, человека.
• Выявляем разрывы и их причины, отмечаем противоречия и скрытые допущения.
• Формируем проекты, которые прошивают слои — изменение правил, процессов, ролей, стимулов. Решаем, что нужно пересобрать с нуля.
• Задаём локальные KPI на каждый слой и сквозные метрики, т.е. конверсии между слоями воронки.

Как влияет на успех.

• Растёт качество сквозных инициатив, т.к. у каждого отдела создаётся объёмное представление о деятельности других команд за счёт совместного обсуждения.
• Усиливается присвоение целей, т.к. люди понимают, как влияют на целое.
• Быстрее локализуются корневые причины проблем, а не симптомы.
• Управление становится системным, а решения перестают быть «пожарными».

Принцип 6. Вся деятельность компании проходит на четырёх уровнях: операционный, проектный, программный, уровень идей

Суть принципа. Какую бы деятельность мы ни задумали, она будет «стоять на плечах» уровня идей. Именно идеи определяют, что мы хотим сделать, зачем и почему считаем это важным. Существенные результаты или ключевые изменения находятся не на операционном уровне, поэтому на стратсессии мы работаем с другими людьми как минимум на уровне проектов, в идеале — на уровне программ.

• На какие вопросы бизнеса отвечает.
• На каком уровне мы сейчас решаем задачу и почему на нём застряли?
• Что надо поднять с операционного на проектный или программный уровень, чтобы случился рывок?
• Где не хватает идей или концептуального каркаса для осмысленных решений?
• Как мы измеряем прогресс и эффект на каждом уровне отдельно и в связке?
• Какие решения буксуют из-за путаницы уровней и как это исправить?

Как реализуется на стратсессии.

• Вводим общую терминологию уровней, маркируем ими все инициативы.
• Проводим ревью портфеля: отмечаем текущий и целевой уровень каждой инициативы.
• Для ключевых тем составляем «лестницу подъёма»: фиксируем шаги, необходимые ресурсы, чек-поинты.
• Выделяем программные линии на 6–18 месяцев с владельцами и сквозными метриками.
• Закладываем регулярные сессии идей.

Как влияет на успех.

• Операционка перестаёт съедать стратегию, фокус удерживается на важном.
• Возникают нелинейные сдвиги за счёт программных эффектов и накопления капабилити.
• Формируется разделяемая миссия и стратегический нарратив.
• Улучшается ресурсное планирование по горизонтам времени и уровню решений.
• Организация быстрее учится: удачные решения стандартизируются и масштабируются.

Как проходит стратегическая сессия

Вот как мы будем работать.

До сессии: готовим материалы отделов. Каждый отдел готовит презентацию, в которой:

• Описывает свою деятельность.
• Рассказывает про свою часть воронки.
• Рассказывает, какие проекты реализовывали и как они повлияли на воронку.
  Для компаний, которые только запускают новый проект и используют длинный горизонт планирования, главное на этом этапе — договориться, что вообще будет делаться. Только потом можно детальнее обсуждать подготовку.

Во время сессии: работаем офлайн два дня. Ранний старт, общая стена для схем и флипчартов, экран для докладов. Идём блоками и оставляем короткие паузы на осмысление.

• Первый день — собираем общую картину. Каждый отдел показывает свою точку А, точку Б и план. Другие команды добавляют в эту картину своё понимание деятельности отдела, предлагают свои проекты.
• Второй день — продолжаем разбирать презентации команд и обсуждать проекты. В конце дня подводим итоги: каждый может поделиться своим впечатлением от работы и отметить те проекты, которые считает стратегически важными для успеха компании.

После сессии: формируем открытый бэклог и сверяем планы. Каждый отдел формирует открытый бэклог и приоритезирует в нём проекты. После анализа бэклога проводится установочная встреча, где каждая команда представляет свой план на ближайший квартал и рассказывает о проектах, которые планирует реализовывать.

Через квартал проводят ещё одну встреча и подводят итоги работы:

• Команда смотрит, как изменились показатели той части воронки, за которую отвечает отдел.
• Становятся понятны блокеры и скорость выполнения проектов конкретным отделом.
• Если появились новые проекты, которые не были запланированы в начале года, им проставляют приоритеты и при необходимости берут в работу.
• Каждый отдел формирует план на следующий квартал.

Что у вас останется после сессии:

• Единая карта движения: как сейчас → как должно быть.
• Целевая схема устройства компании.
• Общий приоритезированный список задач с владельцами и метриками.

Чем я могу быть полезен вашей команде

Я уже несколько лет системно изучаю управленческую школу Георгия Щедровицкого и принципы работы Рассела Акофа: учился у его сына и в Школе управления «Сколково», работал в клубе K2 у первого ректора «Сколково». Получал MBA в Stanford и Berkeley, посещал воркшопы профессора Michael Shanks по Design Thinking. Этот фундамент я применяю в реальном бизнесе: последние 7 лет провожу стратегические сессии в проектах B2B и B2C. Привычный состав группы — от пяти до сорока человек.

Если вас заинтересовал описанный в статье подход, вы можете провести стратсессию самостоятельно — на этой странице есть всё необходимое. Если вам нужна поддержка, я готов провести вас за руку.

Methodologist Georgy Shchedrovitsky developed a way to organize a team’s thinking and actions so it can deliver large, complex projects. I built my strategy session format on these principles. In this article, I explain how the session works and what a company gets at the end.

Why a strategy session matters — and what happens there

To work on big projects, you first need to pause and design the future. If you only follow trends, the project may either never happen — or it will happen with major difficulties and not in the form you originally planned.

The reason is simple: we’re standing at the edge of a new industrial revolution. Old rules stop working, and new rules are still being created. The winners are the projects that shape those rules. Strategy sessions are where teams do exactly that.

Most teams are good at day-to-day execution and quick results. But sometimes there is no shared understanding of where the company is going:

• what Point A looks like today and what future the company wants;
• what context the company will operate in — and whether it plans to influence it;
• what each department must do to reach Point B.

Here is how one department’s scheme looks: a person plays a specific role inside the department. The department operates in a certain context. Tasks move the department toward it goal.

And here’s what teamwork sometimes looks like: each department is on its own, with its own goals and its own way to reach them.

But it should look different: the team has one shared goal. Everyone moves toward it in sync and understands what is expected from them at any moment. To see this goal clearly, people need to take a reflective position — step back and look at their work from the outside.

So what’s the real difference between these two pictures? In the “right” one, at Point A the team first builds a shared view of:

• the single context of the company;
• how departments connect and communicate to each other;
• what roles people play inside departments.

Only then does everyone start to shape Point B — and design the context they want to end up in.

Planning the future: small company vs. big company

The approach differs depending on how many resources you have.

Take Elon Musk’s Neuralink: a chip implanted in the head that lets you control a computer with your thoughts. It has been tested on paralyzed people — and it works. It’s possible that in 10, 20, or 30 years many of us will use such chips. Musk is shaping the context we may all live in.

A key step: define Point A metrics through a company funnel

An important part of the session is to define your current metrics at Point A. The easiest way is a shared company funnel, where each conversion is owned by a specific department. Even if the company has no historical data, you can still assume a funnel to make the goal measurable.

Seeing the company as a funnel helps you consistently generate projects that improve conversion at each level. This is a very simplified version — in reality, the funnel is much bigger.

When the funnel is ready, you can focus on three things:

1. Create a list of projects that can significantly improve conversion between stages and key metrics. These are not just operational tasks — they are new initiatives. For example: a new client acquisition approach, a new market segment, a new process.

Projects are designed for specific funnel stages. Moving stage by stage, we:

• make sure we covered all key parts of the business, which helps us generate more ideas;
• discuss ideas tied to a specific stage, not in general terms;
• we’ll rank the projects and focus on the ones most likely to benefit the company.

2. Check if the projects are good enough to reach the strategic goal. Maybe you need a fundamental shift and must rethink how the system works.

Example: when I built an office rental service, we started with an ad-based model. At some point, we realized it couldn’t scale results fast enough. We created a new approach that didn’t exist in the market: we began closing brokerage deals remotely. The company increased revenue 5x in two years.

3. Define success metrics. Founders might name top-level numbers — revenue, market share, etc. Then the team builds the funnel from the bottom up and clarifies how each department will move toward the goal.

Only after the ideal outcome is defined can we move on to a real plan and concrete steps. It answers one question: “What exactly do we need to do to get to point B?”

How Shchedrovitsky’s approach turns strategy into results

The approach fits into four steps.

Step 0. Build a map for a new project

If you already found your market, go to the next step. But if you’re planning a big, long project (3–5 years), first map it and answer key questions:

• What future does the organization want to live in, and how do you see it?
• Can the organization design that future?
• How does the organization act, and what is its role?
• How does the organization deliver value — what problem does it solve?

Step 1. Think of your project as a funnel

Map the business as a funnel, align on one North Star Metric so everyone shares a clear view of what matters most.

Step 2. Each department prepares in advance

Each department:

• describes the context, object, and role of key people in deparment;
• fills in Point A data for its part of the funnel;
• prepares a plan with obvious solutions to save time during group discussion.

Step 3. Run a shared meeting

First you set the overall frame for the session. Then each department presents its Point A and Point B.

Then the team describes the projects at a high level so everyone understands their purpose and value in the same way. At this stage, we don’t go into details, so we don’t spend too much time discussing one idea. During other teams’ presentations, people add important facts and clarifications, and if you already have a working business model, this kind of discussion usually takes about 95% of the whole strategy session. If you’re just starting out, you’ll spend more time defining point B.

In the end, you get a table of potential projects for each department.

Six principles and a quick glossary

Before we go into each principle, let’s align on terms.

Imagine a factory line. Today it is assembled as-is — that’s Point A. In a year, it should run faster and more stable — that’s Point B. Each machine has an input, output, and a handover point. If you mix up operations, the line stops. If you set the handover and order correctly, speed and quality grow.

Teams work the same way: we take work from neighbors, do our part, hand it over — and we can see where effect is lost on the path from Point A to Point B. Sometimes you just need better handover discipline. Sometimes you need to rebuild part of the “line” so the move to Point B can really start.

Principle 1. The future isn’t something that happens — it’s made from the position you choose to take

Core idea. You don’t need to guess the future — you can build it. To do that, you take and hold a position to “pull” the market into the reality you want (think Nike and sports culture, or Amazon and one-day delivery). The team chooses Point B and acts instead of chasing trends. This matters even more in the AI era, where new norms are still being set — and the future belongs to those who set them.

Business questions it answers

• What position do we hold so the desired future becomes real?
• What external conditions can we use to our advantage?
• What opportunities and projects must we create to “bring” the future closer?
• What should we refuse to avoid chasing hype?

How it works in the session

• Fix Point A and construct Point B.
• Map key elements of the future reality: the company’s core purpose, the rules of the game, critical assumptions.
• Turn the position into strategic “yes/no” choices and a set of key projects.
• Align departments into one movement toward Point B.

Impact

• The team stops chasing trends and starts setting new rules in its niche.
• Functions align into one trajectory, reducing waste.
• Focused action speeds up results.

Principle 2. Reflection is a position “above” action

Core idea. Stepping above operations lets you see the activity map, the gaps between Point A actions and Point B goals — and then build a focused plan.

Business questions

• Are we doing the wrong things right now? What is truly priority?
• Which processes and projects are “weeds” that must be removed?
• Which market signals matter — and what should we ignore to stay on course?

How it works

• Set the time horizon: how far ahead you plan.
• Look at the company across organization, people, and context. Fix Points A and B across these layers.
• Identify gaps and form projects needed to close them.

Impact

• Better prioritization, less operational noise.
• Less wasted time and money; the Point B vector stays clear.
• Plans become concrete and doable.

Principle 3. You can manage only what is already moving

Core idea. Any project is based on self-movement. Management is trajectory correction — you can’t manage something static. In the session, we look at how departments and leaders actually move: where initiatives go, what motives drive them, and where movement needs adjustment.

Management is only possible when something is moving—only then can we correct its direction.

Business questions

• Where is the self-movement of each department and key person directed?
• Which projects steer that movement — and do they lead to company goals?
• What must be tuned or replaced so movement goes the right way?

How it works

• Analyze current and desired positions, review ongoing initiatives, plan new ones.
• Build projects that set the right direction frame.
• Agree what self-movement matches Point B, and what must change.

Impact

• You find inertia and “dead zones” faster and focus efforts where there is real traction.
• Teams become more proactive and autonomous.
• If a department’s trajectory conflicts with Point B, it becomes clear where adjustments are needed.

Principle 4. Schematization moves the situation to the board — so reality becomes clear.

Core idea. A shared picture is born on a scheme. A scheme forces you to be precise and fix the essence without long speeches. That reduces misinterpretation and speeds up alignment.

Business questions

• What is the company’s core position — and what reality are we building on purpose?
  – Where is it a task (solvable inside the current structure) vs. a problem (needs structural change)?
• If we can describe Point B, why aren’t we there yet?
• Which dependencies between functions are critical? What must be rebuilt from scratch?
• How do we measure success, and what are the decision boundaries and rules?

How it works

• Put the situation on the board: objects, connections, forces, shared terms.
• Add rules, constraints, critical assumptions; mark disputed areas.

Impact

• One shared meaning and “rules of the game,” fewer conflicts.
• Faster decisions, cheaper coordination.
• Clearer prioritization: resources go to key elements, not noise.
• Less rework: the scheme becomes a reference for process and communication design.
• More stability in turbulence: the scheme is an anchor for adjustments.

Principle 5. View the situation in layers — context, organization, person

Core idea. A situation has multiple layers. To manage it, you must see context, the organization’s structure, and real people with their self-movement — and connect these layers to one goal.

Business questions

• Which contextual limits and opportunities define the playing field?
• How are processes, roles, and resources built — and do they match Point B?
• Where do gaps between layers appear?
• Which changes in one layer will create the biggest effect in others?

How it works

• For each department, create a 3-column table: Points A and B for context, organization, person.
• Identify gaps and causes; mark contradictions and hidden assumptions.
• Form projects that stitch layers together (rules, processes, roles, incentives). Decide what must be rebuilt from scratch.
• Set local KPIs/OKR per layer and cross-layer metrics (funnel conversions).

Impact

• Better cross-functional initiatives, because teams understand each other through joint discussion.
• Stronger ownership of goals: people see their impact on the whole.
• Faster root-cause discovery (not just symptoms).
• Management becomes systemic, not firefighting.

Principle 6. Company activity exists on four levels: operations, projects, programs, ideas

Core idea. Any activity stands on the level of ideas. Ideas define what we do, why, and why it matters. Major results and key changes are not achieved at the operational level. So in a strategy session, we work at least at the project level — ideally at the program level.

Business questions

• At what level are we solving the problem now — and why are we stuck there?
• What must move from operations to project or program level to create a breakthrough?
• Where do we lack ideas or a conceptual frame for meaningful decisions?
• How do we measure progress and effect at each level — alone and together?
• Which decisions fail because levels are mixed up, and how do we fix it?

How it works

• Introduce shared terminology for levels and label all initiatives.
• Review the portfolio: mark the current and target level for each initiative.
• Identify program tracks for 6–18 months with owners and shared metrics.

Impact

• Operations stop eating strategy; focus stays on what matters.
• Nonlinear shifts appear through program effects and capability building.
• A shared mission and strategic narrative form.
• Resource planning improves across time horizons and decision levels.
• The organization learns faster: good solutions become standardized and scaled.

How the strategy session runs

Before the session: departments prepare materials

Each department creates a presentation where it:

• describes its activity;
• explains its part of the funnel;
• shows which projects were done and how they changed the funnel.

For companies launching a new project with a long planning horizon, the main goal at this stage is to agree what will be done at all. Only then does it make sense to discuss preparation in detail.

During the session: two offline days

Early start. One big wall for schemes and flipcharts. A screen for presentations. We work in blocks with short pauses to process.

Day 1: build a shared picture. Each department shows Point A, Point B, and its plan. Other teams add their understanding and propose projects.

Day 2: continue presentations and project discussion. At the end, we summarize: everyone can share impressions and highlight projects they believe are strategically critical.

After the session: build an open backlog and align plans

Each department builds an open backlog and prioritizes projects. Then there is a setup meeting: each team presents its plan for the next quarter and the projects it will deliver.

After the quarter ends, you run another meeting to review the results:

• check how the department’s funnel metrics changed;
• see blockers and delivery speed for each department;
• if new projects appeared during the quarter, assign priorities and, if needed, take them into work;
• each department builds the next quarter plan.

What you will have after the session

• A single movement map: how it is now → how it should be.
• A target scheme of how the company should be structured.
• One prioritized list of tasks with owners and metrics.

How I can help your team

For the past several years, I’ve been systematically studying the work of Russell Ackoff and Georgy Shchedrovitsky. I earned an MBA and studied at Stanford and Berkeley. I’ve been applying this foundation in practice for the last seven years, facilitating strategic sessions for both B2B and B2C projects. A typical group ranges from five to forty participants.

If the approach described in the article resonates with you, you can run a strategy session on your own—this page includes everything you need. If you’d like support, I’m ready to guide you step by step.